不學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)員，是無法成為頂級的業(yè)務(wù)員的。
戰(zhàn)略規(guī)劃建模。
早在2009年的時候。我就替一家非常大的外資咨詢公司做一些配套的工作，當(dāng)時我覺得雖然外資咨詢公司他的體系，他的邏輯性都非常棒，但是他們可能過多的關(guān)注于規(guī)劃，落地這一塊就相對少一些，于是從那一刻開始我就覺得現(xiàn)在的企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營環(huán)境可能有些變化了，如果我們在用一些非常傳統(tǒng)的麥肯錫或者一些其它的一些方法來做可能有點(diǎn)不太適合。
一次偶然的機(jī)會我參加了浙江省經(jīng)信委主辦的一個會議，當(dāng)時浙江省省委為了鼓勵和支持浙江省的重點(diǎn)企業(yè)有更加規(guī)范和系統(tǒng)的發(fā)展想出了一個對策，就是給一個大企業(yè)一個政策，在當(dāng)時的寧波有一家企業(yè)他是主要做船舶制造的當(dāng)時他的產(chǎn)值已經(jīng)是好幾百億了，他在寧波奉化有個叫湖頭渡的地方，有個叫浙江造船廠，他們生產(chǎn)海洋工程船。
其實(shí)這個浙江造船廠他1969年就成立了，他原來是浙江省交通廳的一個直屬企業(yè)，最早的時候他只有3000噸的船臺一座，最大的造船噸位也只有2200噸，1984年的時候，他是歸寧波市機(jī)械工業(yè)局管理，到了2003年這個廠進(jìn)行了改制，那么國有控股就是占40%，2004年他做的第一期的技術(shù)改造主要的項(xiàng)目是建造八萬噸的一個船臺和5萬平方米的一個分段制造流水線的車間，2007年他又做了第二期的技改，他是新增了600畝生產(chǎn)用地和生活用地，對這個造船的基地進(jìn)行了一些大規(guī)模的擴(kuò)建，新建了很多西裝和材料的碼頭，當(dāng)然各種西裝的車間船體和材料的預(yù)處理車間，分段總裝翻身的場地，涂裝的場地和管子給配的場地也都做了一些分布，技改之后原來生產(chǎn)的這個產(chǎn)品是這種貨運(yùn)的傳統(tǒng)的駁船就是拉貨的船，技改之后就能夠生產(chǎn)這種海洋工程船。第一種就是HTS錨作拖帶供應(yīng)船，那么我這里簡單的做了一下介紹，其實(shí)說簡單一點(diǎn)它主要是用來建立和維護(hù)石油的鉆井平臺，協(xié)助這個石油鉆井平臺做運(yùn)動，當(dāng)然也會給石油鉆井平臺運(yùn)送一些他所需要的物資，因?yàn)檫@個船它甲板上面是比較寬敞，所以它的內(nèi)部的倉儲區(qū)域也有多個儲物的一些東西，比如說輸送干貨，液體物態(tài)都能夠做，所以他是既能夠做物流又能夠做施工的這樣的一種船。
海洋工程船有一個比較先進(jìn)的DP3的一個定位系統(tǒng)，當(dāng)然以前是DP2，他就是不論什么地方什么惡劣的天氣他都能夠精準(zhǔn)定位，這種船它主要是裝有一些大型的起重設(shè)備用于維修和海上搭建一些石油鉆井平臺，他其實(shí)還裝水下機(jī)器人能夠在水下鋪設(shè)管道鋪電纜，當(dāng)然也能夠做水下勘探的，這樣的一些活動，這種船其實(shí)是科技含量非常高的，當(dāng)時在中國是沒有多少企業(yè)能造的，我們當(dāng)時在做這個戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)是什么？這個浙江造船廠已經(jīng)跟那個全球第一的這個Tide water簽了一個10億美金的單子一次性就采購62艘海洋工程船。所以當(dāng)時浙江造船廠三年的訂單都已經(jīng)全部有了，而且這還保證了他在全球海洋石油平臺供應(yīng)船制造第一的這樣的一個位置。
其實(shí)造船跟造汽車大同小異，但是造船他的投資更加大一些，造船也是有一些核心的一些部件的：
第一塊就是船用的動力部件主要是柴油機(jī)，這個柴油機(jī)主要是由活塞組件，連桿組件，曲軸組件組成的這個柴油機(jī)其實(shí)大家也看到這個在中國一直都較落后，這一塊主要的一些工藝都掌握在國外的手里包括技術(shù)，那么這個柴油機(jī)一般是一條船的總價的10%，當(dāng)然它分為低速柴油機(jī)，中速柴油機(jī)和高速柴油機(jī)，幾個主要的國際的這個技術(shù)的大佬，一個是Man、瓦錫蘭和三菱重工，這三家占比非常高，中速主要是瓦錫蘭呢，當(dāng)然有一些高速的主要是德國的Man公司，這個沒辦法國內(nèi)別說是船用的柴油機(jī)，現(xiàn)在連汽車的發(fā)動機(jī)都不怎么造的好.
造船還有一些常用的輔助機(jī)械，比如說船的甲板機(jī)械,船的艙室機(jī)械，這個都是一些船的一些輔助的機(jī)械了，當(dāng)然還會有一些其他的一些船舶的配套設(shè)備，比如說像防腐涂料，油污水處理系統(tǒng)，還有常用的一些特種材料，公司跟產(chǎn)品我們大概就介紹到這里。
接到這個項(xiàng)目，我們并沒有因?yàn)檫@是一個非常高大上的一個主機(jī)產(chǎn)品，也并沒有因?yàn)檫@個行業(yè)技術(shù)是多么的難懂，多么的難理解，也并沒有因?yàn)檫@個客戶主要是國外的一些船東，對這個項(xiàng)目就產(chǎn)生了畏懼心理，相反越難我們當(dāng)時項(xiàng)目組反而越感興趣就越想把整個項(xiàng)目給他拿下來。
按照我梳理的戰(zhàn)略模型（我是誰-我現(xiàn)在在哪里-我為什么在這里-我要去哪里-我為什么去那里-我怎么去那里-我到了哪里-再來問問我是誰？）分析：
我現(xiàn)在在哪里？這是第一步，我們把整個公司的產(chǎn)品在全球市場當(dāng)中的這樣的一個地位把它弄清楚，那么什么叫這個市場當(dāng)中的一個地位以及這個公司在這個市場當(dāng)中的定位呢？我們當(dāng)然要把一個企業(yè)的三個環(huán)境弄清楚，首先是大環(huán)境，其次中環(huán)境再次就是企業(yè)的小環(huán)境。
大環(huán)境就是整個全球的這個經(jīng)濟(jì)景氣指數(shù)，有個波羅的海指數(shù)它是一個船運(yùn)物流的一個非常關(guān)鍵的指數(shù)，類似于我們工業(yè)的PPI可以反映出工業(yè)的這個繁榮程度，那么還有一些不同國家的政治經(jīng)濟(jì)對這個行業(yè)的影響，因?yàn)檫@個造船行業(yè)是一個周期性非常大的一個行業(yè)，所以宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的走勢是非常關(guān)鍵的，這是指大環(huán)境的分析，當(dāng)然一般我們也會用做一些組合分析；
中環(huán)境主要是指這個行業(yè)的上下游，下游肯定是這個物流行業(yè)，就是主要的傳統(tǒng)還是集中在歐洲嗎，像希臘的，法國的或者還有一些其他的北歐國家有非常多的船東，他們是這個行業(yè)的下游，他們要么選擇買要么選擇租，它的上游就是這個剛才講的這些核心的部件材料各種各樣的供應(yīng)企業(yè)，比如說這個燃油機(jī)的，比如說各種輔助設(shè)備的這個就是它的上游，那么上下游的這個產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)到底是怎么樣子一回事，中國跟韓國的競爭到底是什么樣子的這個也很重要；
小環(huán)境就是指這個企業(yè)它的價值鏈，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)，生產(chǎn)制造，銷售，物流以及配套的這個人力資源和財(cái)務(wù)跟他的當(dāng)時的一些競爭對手的一些Bench Marking一些對標(biāo)的分析，他所處的一個競爭的優(yōu)劣勢地位，這就是一個微觀環(huán)境的分析。
我們從大中小就把這個浙江造船廠在整個行業(yè)的這個地位就是把他現(xiàn)在在哪里把它清晰的定位出來了,有了這一步（他是非常重要的,因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候最大的問題就是搞不清楚自己的位置,所以才會有很多企業(yè)動不動就喊口號我要成為全球第一怎么怎么樣，但是有些時候目標(biāo)是可以很遠(yuǎn)大但是也得一步一步來嘛，首先最重要的就是要認(rèn)清楚你所在的位置,迪普剛好有非常強(qiáng)大的一個工業(yè)資訊和工業(yè)市場研究的能力，所以我們當(dāng)時迅速的就抓住了整個行業(yè)的脈絡(luò)和格局清晰的就告訴我們的客戶，你現(xiàn)在是在什么位置?客戶當(dāng)時很吃驚，我們在短的時間內(nèi)比他們多年的專業(yè)人員還清楚他們的位置）。然后就是說我們馬上就根據(jù)我們的微觀的對標(biāo)分析以及我們的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)境結(jié)構(gòu)，不論是用所謂的波特的五力模型還是加微觀的產(chǎn)業(yè)鏈的這個價值鏈的Follow，這個價值鏈的流程分析我們馬上也清楚了他為什么是在這個位置,因?yàn)檫@個差距造船行業(yè)還真不是說一點(diǎn)點(diǎn)技術(shù)上裝配工藝上的差距，其實(shí)這是一個資金和勞動力也非常密集的一個行業(yè),然后這個也跟整個國家它的一些周邊配套，比如說碼頭，比如整個國家的這個經(jīng)濟(jì)的景氣指數(shù)也都非常有關(guān)，所以我們就分析了一下他為什么會在這里?為什么會在這個位置?內(nèi)部的外部的原因做了很多這個分析清楚了之后，然后我們訪談了他公司的這個董事長以及主要的核心的高管團(tuán)隊(duì)，衡量了一下他們的目標(biāo)他們的當(dāng)時的目標(biāo)當(dāng)然可以分為兩個層面，一個叫我們所說的遠(yuǎn)景規(guī)劃的,還有一個叫我們所說的經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo),比如說三年之內(nèi)，五年之內(nèi)海洋工程船的市場占有率要從最早的個位數(shù)的占有率逐漸上升到十位數(shù)最終能夠達(dá)到37%，等于說全球有十條海洋工程船就有將近四條海洋工程船是浙江造船廠造的這就是他要的目標(biāo),那這是他要去的這個地方，這是一個非常清楚的一個目標(biāo)，因?yàn)榛旧洗蟮膫鹘y(tǒng)公司,大的船運(yùn)公司在接下來三到五年買多少條船他不是當(dāng)年才決定的，因?yàn)樵煲粭l船是有非常大的周期的,他是很早的時候就會下訂單的可能整個過程會提前五年左右，那么有了這個非常清楚的這樣的一個目標(biāo)，也是一個非常量化的一個目標(biāo),這里面就意味著你得配套一些資源，你這資源肯定是包括之資金，包括人才，包括技術(shù)，包括你的管理，各種硬的資源和軟的資源，這就是你怎么能夠去到這個目標(biāo)這里，你要做的事情，那后面我們也給這個這船發(fā)明了一套工具，教他如何在季度、半年度、年度來檢視顯示他是否達(dá)到了階段的一些目標(biāo)所謂的Milestone。
經(jīng)過這樣的類似于管理學(xué)上所說的PDCA的循環(huán)管理，我們就把戰(zhàn)略從規(guī)劃到落地前前后后花了很長的時間就把這個海洋工程船確實(shí)是做起來了，那么不論整個這個浙江造船廠的母公司以及他現(xiàn)在發(fā)展的狀態(tài)如何，因?yàn)樵齑且粋€非常大的周期性的行業(yè)，但當(dāng)時這個戰(zhàn)略規(guī)劃確實(shí)是取得非常大的成功，迪普也是因?yàn)檫@個項(xiàng)目有了一定的名聲和名氣，因?yàn)檫@是我公司迪普戰(zhàn)略研究所成立之后接的第一個項(xiàng)目，當(dāng)然，也許是我們運(yùn)氣比較好，也許是我們當(dāng)時比較努力，因?yàn)楫吘故堑谝粋€項(xiàng)目我們花了很多心血，總之這個項(xiàng)目客戶還是對我們非常認(rèn)可，而且客戶也看到了效果，這就是我今天想跟大家分享的做戰(zhàn)略的一個基本模型。
我給大家做一個簡單的一個重復(fù)，戰(zhàn)略規(guī)劃的一個過程是什么？我現(xiàn)在在哪里？我為什么在這里？接下來我要去哪里？我為什么要去哪里？我怎么樣去那里？我到了那里沒有？再來問問我現(xiàn)在在哪里？其實(shí)這個模型它不光是可以用來做大公司的戰(zhàn)略，小公司創(chuàng)業(yè)者他的戰(zhàn)略也可以通過這個模型來做，甚至到一個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，也可以這樣來做。
戰(zhàn)略規(guī)劃的落地的方法。
剛才我們講了一個基本做戰(zhàn)略的建模的一個模型，那么我們這里推薦大家使用上面這個圖標(biāo)時的一個東西，上面這個圖標(biāo)其實(shí)是一家企業(yè)請咨詢公司結(jié)合他多年的經(jīng)驗(yàn)發(fā)明了這樣的一個方法叫惠普戰(zhàn)略規(guī)劃十步法。
我用這個方法給很多糖煙酒茶還有一些消費(fèi)品的行業(yè)的企業(yè)做了大量的規(guī)劃工作，從2009年開始，差不多我一年的節(jié),直接參與的項(xiàng)目大概在兩家左右，到現(xiàn)在我差不多已經(jīng)做了有接近20來個這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃的案子。
一般做一個戰(zhàn)略規(guī)劃，它有兩個坐標(biāo)軸，一個是根據(jù)這個內(nèi)外部環(huán)境是Y軸，然后根據(jù)戰(zhàn)略性和可操作性是一個X軸，然后一般都是他的第一步就是陳述一個企業(yè)的愿景和宗旨，一個企業(yè)想成為一家什么樣的企業(yè)隨之而來的就是一般做戰(zhàn)略規(guī)劃的一個階段節(jié)拍是三到五年，有了這兩個之后你一定要跟外部要結(jié)合起來，你不能做戰(zhàn)略只看自己的內(nèi)部，所以你一定要做客戶跟市場的分析也要對標(biāo)競爭對手，然后從中總結(jié)出一個理想的方案和戰(zhàn)略的一個路徑。這幾步結(jié)束之后你應(yīng)該會有一些決策方面的比如說你做一些計(jì)劃，計(jì)劃永遠(yuǎn)都伴隨著PDCA的過程。當(dāng)然計(jì)劃永遠(yuǎn)都有一個考核，就是財(cái)務(wù)的分析，然后在這個過程當(dāng)中，緊接著就會不斷的做一些潛在的問題跟風(fēng)險(xiǎn)的檢討，然后再做一些內(nèi)外一層關(guān)系的分析，最后落地到第一年的計(jì)劃，可以讓我們講細(xì)一點(diǎn)一般先講一下戰(zhàn)略規(guī)劃的一個具體的流程，一般一家企業(yè)它的那個公司的老板或者公司的董事局它會根據(jù)公司的遠(yuǎn)景做一下戰(zhàn)略規(guī)劃的一些草案，草案有了之后再分析其中的一些基本的資料，然后規(guī)劃出公司具體的遠(yuǎn)景和目標(biāo)之后然后會交給戰(zhàn)略管理部和各事業(yè)部進(jìn)行研討，大家研討了之后自然會形成一個戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃的一個書面稿，如果經(jīng)過公司董事局或者老板批準(zhǔn)了之后戰(zhàn)略管理部就會把這個戰(zhàn)略規(guī)劃書分發(fā)和備案。
講到這里有一些群里中小企業(yè)他現(xiàn)在的企業(yè)發(fā)展階段，還不是一些集團(tuán)以及集團(tuán)下面有各種單元的這樣的一個結(jié)構(gòu)，他還是一個很小的初創(chuàng)型公司，
那這里我稍微插一句，這樣的公司需不需要戰(zhàn)略，當(dāng)然需要，對于中小企業(yè)來講，你的戰(zhàn)略就是主要是做商業(yè)模式，并不是說做管理，因?yàn)槿绻銢]有生意談管理是沒有任何意義的，所以我認(rèn)為對于群里面部分中小企業(yè)做戰(zhàn)略，你主要思考三件事情就好了：第一件就是說你沒有客戶，你要想辦法找客戶；第二個你有了客戶就要想辦法找團(tuán)隊(duì)，如果說客戶跟團(tuán)隊(duì)都有了你永遠(yuǎn)都需要做資源準(zhǔn)備的，就是你的現(xiàn)金流，在前期創(chuàng)業(yè)的時候不賺錢不可怕，怕的就是你賬上沒有錢，所以牢牢的扣死客戶，牢牢的扣死團(tuán)隊(duì)，牢牢的扣死現(xiàn)金流，其他的像什么產(chǎn)品、服務(wù)這些自然而然就會產(chǎn)生的，最重要的就是要把客戶，團(tuán)隊(duì)現(xiàn)金流這三點(diǎn)扣死，這就是你的戰(zhàn)略，像我當(dāng)時2009年創(chuàng)辦的迪普一樣，我自己當(dāng)時也沒什么資源，那我想的很簡單，既然沒資源我就創(chuàng)造資源唄，那我最需要的資源當(dāng)然就是客戶資源，就是大家現(xiàn)在所說的人脈資源的一個重要的構(gòu)成的維度，那我是怎么樣解決人脈資源呢？那也簡單嘛，那我就是規(guī)定自己每一周絕對工作時間超過80個小時，然后每一天必須要見兩個陌生人，五年下來了，我這里面實(shí)際上我是做到了每天大概能夠平均見到1.7個陌生人，我所說的見陌生人，不是說光發(fā)個名片就算了，我還給他們有一定的交流。五年下來這樣看看也有好幾千人認(rèn)識，所以說這個人脈資源是自己可以創(chuàng)造的，我覺得這就是一個初創(chuàng)型企業(yè)解決客戶端的一個戰(zhàn)略行為。
第二個上面這個圖是戰(zhàn)略規(guī)劃的一些基本的編制的一個目錄，做任何事情首先的一個工具，這里我想給大家分享的就是結(jié)構(gòu)化，你要寫一本書，就先把目錄寫出來，你要蓋一所房子，就先把地基搭起來，你要吃一根甘蔗，你就知道大概這根甘蔗有多少節(jié)然后每個節(jié)跟每個節(jié)之間的間距大概是多少，這個就是我們做咨詢行業(yè)一個非常重要的方法叫結(jié)構(gòu)化，戰(zhàn)略規(guī)劃無非就是包括發(fā)展歷程，愿景和目標(biāo)核心競爭力，業(yè)務(wù)組和，財(cái)務(wù)規(guī)劃，價值鏈，新產(chǎn)品開發(fā)，客戶服務(wù)和保障組織，激勵和人力資源規(guī)劃以及最后所謂的財(cái)務(wù)模型。
這個目錄根據(jù)這個規(guī)劃的結(jié)構(gòu)就是首先我們要把一個企業(yè)它的一個發(fā)展歷程要做一些簡單的介紹，就像我前面給大家講的第一個案例浙江造船廠，我們首先還是會對這個企業(yè)歷年的經(jīng)營業(yè)績、業(yè)務(wù)組合、市場拓展、發(fā)展軌跡做一個戰(zhàn)略規(guī)劃的評估，一般會用一些業(yè)績的柱狀圖、曲線圖把它表達(dá)出來，盡量少用文字，盡量多用一些量化的一些工具；第二個就是愿景和目標(biāo)，愿景和目標(biāo)主要是做什么？第一個就是規(guī)模，任何公司做愿景和目標(biāo)，規(guī)模首先是第一位的；第二個就是能力方面的；第三個就是地位方面的；最后就是一個法人治理方面的就是公司內(nèi)部管理。規(guī)模方面一般都是有些哪些東西呢？比如說銷售的總收入，利潤的總利潤，資產(chǎn)的總規(guī)模包括資產(chǎn)里面的凈資產(chǎn)。如果你是上市公司你的市值規(guī)模，包括你的人員團(tuán)隊(duì)的規(guī)模，我們經(jīng)常聽說大公司多少萬人就是這個意思，人力資源其實(shí)真正核心就是三支隊(duì)伍：一個市場，一個技術(shù)，然后還有一個高級經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，因?yàn)橐粋€好的企業(yè)就是一個啞鈴型的發(fā)展，市場跟技術(shù)是非常重要的，經(jīng)營管理為什么這么重要，因?yàn)榻?jīng)營管理是企業(yè)長期存在的話題；第二個就是說能力方面有了這個一個規(guī)模方面的一些指標(biāo)，在做戰(zhàn)略的愿景和目標(biāo)你還要非常注重這樣幾個東西，毛利率、凈利率、成本、利潤率、質(zhì)量、合格率、市場占有率、新產(chǎn)品開發(fā)率、核心競爭能力。如果產(chǎn)生一些并購，比如說你在并購輸出的一些戰(zhàn)略能力，那么包括收購談判的能力，整合計(jì)劃的能力，全面預(yù)算管理的能力這些都是指你要做的一些能力方面的事情，同時你還要有一些地位方面的比如說你如果是上市公司你的凈資產(chǎn)收益，每股收益，市盈率在中國上市公司你是處于一個什么樣的地位。然后你的銷售收入和凈利潤在中國和全球同行業(yè)當(dāng)中的地位是什么樣的？最后一個就是你內(nèi)部的治理，比如說投資管理體系，戰(zhàn)略管理體系，經(jīng)營分析體系，考核激勵體系，全面預(yù)算管理體系，這些流程執(zhí)行的一些效率，那這個就是第四個方面。
所有描述這個愿景的目標(biāo)，盡量是用簡明扼要的語言。大家可能會很奇怪，我這里好像沒有講過多的這個企業(yè)文化里面涉及的那些什么愿景，核心價值觀這個那個，那么我不是說這些東西不重要，我只是希望大家以后做戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠務(wù)實(shí)一點(diǎn)能夠多聚焦于經(jīng)營的數(shù)據(jù)，所以我在上面這張圖里面列的都是些跟經(jīng)營非常相關(guān)的東西。
好了，有了這個基本的發(fā)展歷程和這個愿景和目標(biāo)這樣的一個規(guī)劃，第三個戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟就是你核心競爭力是什么？那么核心競爭力就是有了目標(biāo)之后就要評估你現(xiàn)在各種各樣的產(chǎn)品各種各樣的業(yè)務(wù)到底有沒有這種核心的DNA，就是有沒有非常自己有，別人沒有或者沒有我精這樣的一些競爭能力，比如說我這里講個案例，什么叫核心競爭力？我稍微舉個例子，大家容易理解一點(diǎn)，在寧波有兩家有色金屬加工企業(yè)都是做銅加工的，有一家企業(yè)的有一年的這個銷售規(guī)模是300億是另外一家銅加工企業(yè)的十倍，但是他那一年的利潤竟然沒有這一家30億的銅加工企業(yè)的利潤值高，其實(shí)我比較了一下，這兩家企業(yè)，他們在管理上各有千秋，但是這兩家企業(yè)有一家雖然大有一家雖然小，大的有成本的競爭力，但是小的這一家它這種能力這家大的公司并沒有，這家小一點(diǎn)規(guī)模的銅加工企業(yè)，他經(jīng)常去挑一種就是別人看不上，大企業(yè)看不上小企業(yè)又做不了的，這樣的一些利基市場來做，雖然他每次挑的這個細(xì)分市場的這個規(guī)模比如說都是很小的，比如說蘋果手機(jī)的天線或者又比如說液壓泵里面用的一些四元銅合金，這個市場其實(shí)都是非常小的，一般整個市場也就是比如說有些市場甚至小到什么多少？小到只有十個億，但是這里面的競爭對手也不多，而且都是一些中小競爭對手。這家企業(yè)一進(jìn)去就迅速形成了一個壟斷的競爭地位，那為什么那家300億的公司不愿意跟他競爭？其實(shí)很簡單，因?yàn)槟羌夜究床簧纤X得這個沒有量，所以這家企業(yè)，這家小一點(diǎn)規(guī)模的企業(yè)，雖然在銅加工原材料這個行業(yè)這么微利的一個個位數(shù)的微利的一個行業(yè)格局下，他每一年也有百分之十幾的毛利率，這也是一種核心競爭力。
核心競爭力第一個規(guī)劃的要點(diǎn)，就是說你現(xiàn)在公司的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)在本行業(yè)當(dāng)中的市場競爭的環(huán)境，然后過去三年你競爭對手主要做了哪些競爭的策略？比如說他們是在成本上跟你做競爭，還是在客戶利益服務(wù)上給你做競爭；那第三個就是在未來你的競爭對手有可能跟你采用的一些競爭的策略是什么？他們打算是做差異化還是做前后一體化，還是做多元化，他們準(zhǔn)備怎么樣跟你競爭？然后你自己怎么樣應(yīng)對未來三年你要準(zhǔn)備采取的一個競爭策略，然后這時候在你做評估的時候你核心競爭力主要是對標(biāo)，一定要把競爭對手的這種成本、品牌、營銷、人力資源各種核心競爭力是什么給挖掘出來，根據(jù)這個Benchmark的結(jié)果再做核心競爭力，很多人一談到市場調(diào)研，好像就是調(diào)研一些什么品牌產(chǎn)品渠道，什么市場占有率，什么產(chǎn)品價格這樣的一些東西。但是對于做戰(zhàn)略規(guī)劃來講，其實(shí)要的不僅僅是所謂市場端的數(shù)據(jù)也要一些企業(yè)比如說人力資源情況，財(cái)務(wù)以及他的生產(chǎn)工藝，研發(fā)這樣的一些內(nèi)部的一些渠道和信息，這個調(diào)研在日本叫做商業(yè)情報(bào)，中國這一塊我說句非常個人的話，我真的不認(rèn)為國內(nèi)有哪家企業(yè)在真正的市場調(diào)研就是商品這一塊做得很好，為什么？我自己的公司名字要叫迪普，為什么我要取這樣一個名字？我就希望自己做戰(zhàn)略規(guī)劃收集的信息比別人就要更深一點(diǎn)，這樣基于這種更有深度的數(shù)據(jù)去做一些所謂戰(zhàn)略規(guī)劃的一些邏輯的推論才會有意義，這個是很容易理解的，比如說你采集的一個事實(shí)叫全世界黑人的牙齒都是黑的，如果你不去質(zhì)疑，他這個話對不對，那你去做推論中國的黑人牙齒是黑的，美國的黑人牙齒也是黑的這樣的推論，當(dāng)然沒有問題，但是對不起你這個推薦的基本事實(shí)你就搞錯了。在做競爭對手核心能力競爭力規(guī)劃的時候，這個信息的正確性是非常重要的，這個Benchmark用在技術(shù)開發(fā)上叫逆向開發(fā)，這個無論是在各個行業(yè)還是在全球各個地方，這個工具我個人認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)真的要好好學(xué)而不是說簡單的隨便看了一下競爭對手的網(wǎng)站，稍微對比兩下就得出一個SWOT分析，這種是很膚淺的做法，我在這個核心競爭力規(guī)劃這一塊，我給大家提供了一個美國著名的咨詢公司BCG也就是波士頓咨詢提供的這樣的一個交叉分析模型，他把一個公司的這個業(yè)務(wù)的核心競爭力通過一個縱坐標(biāo)市場吸引力和一個橫坐標(biāo)競爭能力做一個交叉分析，什么叫市場吸引力？就是說你現(xiàn)在的業(yè)務(wù)要不要擴(kuò)大規(guī)模，再生產(chǎn)或者你要不要選擇一個新的業(yè)務(wù)來發(fā)展市場吸引力主要是看什么？看市場的整體規(guī)模也就是我們中國人所說的這個市場容量有多大，第二個就是年增長率，那么這個增長快不快，我最近做了一個案例，這個電熱毯在中國一年也只有37個億，而且每一年還下滑5%，顯然，這并不是一個很好的市場吸引力的一個市場，市場吸引力要看的是什么？就是叫毛利率，整個行業(yè)毛利率是多少？當(dāng)然同時要關(guān)注這個競爭的強(qiáng)度，技術(shù)的要求，他受社會的一些通貨膨脹環(huán)境和社會政治經(jīng)濟(jì)法律的一些影響程度，那么市場吸引力都是一些外部的，這種外部的東西你要根據(jù)你的公司行業(yè)和你所處在的地理位置，政治環(huán)境的一個綜合情況給他的一定的權(quán)重，然后根據(jù)一個標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行一個評分而不是一個模棱兩可的說，我們公司大概是怎么樣，我們公司很強(qiáng)，我們公司是行業(yè)第一，所有的東西都把它量化，不能量化就把它細(xì)化這樣就評估出你在這個市場上到底有沒有吸引力；第二個就是說你看外部之外，你還要看自己內(nèi)部的業(yè)務(wù)的實(shí)力，比如說你如果說這個是老產(chǎn)品的話你原來在這個細(xì)分的產(chǎn)品領(lǐng)域你的這個市場占有率有多大，也就是我們這個市場份額，然后你有可能去通過渠道的深耕細(xì)作能夠把這個市場份額有沒有可能擴(kuò)大。那么你的質(zhì)量你的品牌你的分銷渠道，在整個這個行業(yè)里面競爭能力怎么樣，包括你自己的這個成本，生產(chǎn)能力，生產(chǎn)效率，單位成本，也就是我們所說的piece price對應(yīng)的這個產(chǎn)品的BOM，然后你的原材料供應(yīng)，你的研發(fā)以及你的管理人員在整個行業(yè)有沒有優(yōu)勢也是跟剛才一樣美一樣的給他一定的權(quán)重，然后根據(jù)這個權(quán)重，根據(jù)你的一個經(jīng)驗(yàn)值來進(jìn)行一個評分，最后就可以評估出你自己在這個行業(yè)有沒有一定的業(yè)務(wù)的實(shí)力，這個方法是非常非常管用的，很多公司稍微有點(diǎn)規(guī)模就亂發(fā)展，像我們浙江上千億的民營企業(yè)有好多家了，我覺得他們現(xiàn)在都有一個毛病，就是過度的多元化，過度的多元化之后業(yè)務(wù)很多，有房地產(chǎn)，這個那個他們就不知道僅有的資金，僅有的這個團(tuán)隊(duì)的管理能力投向哪個領(lǐng)域，他也不知道去淘汰哪一塊，新引入業(yè)務(wù)他們是很熱心的，但是真的要到淘汰哪一塊業(yè)務(wù)，他們是很茫然的，其實(shí)說實(shí)話一個企業(yè)由小做大是容易的，但是越做越大，做到集中由大做強(qiáng)，這個是很難的，所以根據(jù)這個模型來選擇一點(diǎn)都不復(fù)雜，這里我舉一個形象的例子，我自己的愛人，有一次她想在商場里面開一個玩具店，當(dāng)時她跟我說，她有朋友愿意給她免費(fèi)鋪貨，那么想在寧波的這個銀泰城或者印象城里面開一個專柜或者開一個門面，那我當(dāng)時問了她幾個問題，我說這個市場的吸引力，這是不用說的，首先隨著居民收入的提高，現(xiàn)在媽媽教育水平又這么高，對這種非塑料玩具，木頭玩具需求量肯定是很大的，但是你有沒有想過這個市場是好，但是不意味著咱們能做，那么我說你自己在這一塊做的能力怎么樣？我說，第一，你知不知道旁邊的店面不給她的促銷阿姐發(fā)社保的，就是不買社保的，你愿不愿意不買社保，我老婆說不愿意；第二，我又問了她，那么這些店長這些其他的老板，是為了做生意會經(jīng)常請那個樓面管理商場的經(jīng)理吃飯的，你愿不愿意，她說我不愿意；第五步，就是我們來做財(cái)務(wù)規(guī)劃了，這種做電腦的現(xiàn)在也轉(zhuǎn)做咨詢，那大家知道已經(jīng)是我這個行業(yè)的同行，那么好賣那就是說市場有吸引力，就算你有很好的一個條件，比如說免費(fèi)拿貨的條件，你也不能做，因?yàn)檫@樣一交叉分析，沒錯，市場吸引力是好，但是你自己的競爭達(dá)不到你知道嗎？所以你就不能做，所以很多人動不動就說顛覆別人的行業(yè)，顛覆別人的行業(yè)等到真正進(jìn)去到那個行業(yè)發(fā)現(xiàn)別人的行業(yè)也不怎么好玩，尤其是別人玩得轉(zhuǎn)，你玩不轉(zhuǎn)。
所以很多時候我是奉勸各位群友在做新業(yè)務(wù)投資的時候，要謹(jǐn)慎謹(jǐn)慎再謹(jǐn)慎，至少是要理性，有了前面這三步，我們就要做第四步業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)的組合戰(zhàn)略，你每一種產(chǎn)品每一種業(yè)務(wù)，你都要有三個方向：第一種，哪些業(yè)務(wù)是要退出的？這個叫退出業(yè)務(wù)；第二種，哪些業(yè)務(wù)是要培育的就是做大做強(qiáng)，不論是通過自己的技術(shù)改造，還是通過一些并購，包括一些管理的改善，比如說物流系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、客戶服務(wù)這樣的改善，你怎么樣把你的這個業(yè)務(wù)培育起來，還有一塊業(yè)務(wù)就是強(qiáng)化，就是這一塊業(yè)務(wù)你本身在行業(yè)的競爭水平就很高，市場地位就很高，那么你如何保持優(yōu)勢，如何構(gòu)筑你的這個業(yè)務(wù)的圍墻，讓別的競爭對手短期之內(nèi)沒有辦法跟你競爭，那么這個又如何去強(qiáng)化。一做戰(zhàn)略化規(guī)劃動不動就來一句，以人為本，只要有了人就一定會有一切嗎？有一群男孩子有一頭老虎在前面領(lǐng)隊(duì)那僅僅是一些單個業(yè)務(wù)的三種發(fā)展策略，那還有一個業(yè)務(wù)組合，比如說你從投資角度哪一些是長期值得培育和強(qiáng)化的業(yè)務(wù)你要加強(qiáng)投資；哪一些是不屬于戰(zhàn)略性投資，但是屬于能賺錢的叫財(cái)務(wù)性投資的業(yè)務(wù)，那這種業(yè)務(wù)短期有高利潤，就是我們所說的金牛類業(yè)務(wù)，而且你有退出方案也能夠把它轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略或者風(fēng)險(xiǎn)的這樣的業(yè)務(wù)就是該賺錢你也得賺；第三種就是風(fēng)險(xiǎn)投資性業(yè)務(wù)，比如說中短期的培育然后增長高倍數(shù)的時候再去出售的這種業(yè)務(wù)，當(dāng)然每個公司增加新的業(yè)務(wù)，保持老的業(yè)務(wù)，他都是有自己規(guī)劃的一些原則的，一般我們公司在做咨詢的時候都是具體情況具體分析，因?yàn)槊考夜镜那闆r不一樣，但是不管怎么樣做業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的，單個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的，長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃還是把它們放在一起做組合規(guī)劃，我們首先最重要的就是公司現(xiàn)金流的最大化，這是第一點(diǎn)，怎么樣讓這個應(yīng)收款減少？怎么樣減少庫存？怎么樣減少資金沉淀？減少資金占用？這是我們永遠(yuǎn)會考慮的問題，因?yàn)楹芏啻笃髽I(yè)做大了就有大企業(yè)病，他王樂剛當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的時候，最重要的三件事情，客戶團(tuán)隊(duì)以及現(xiàn)金流，其實(shí)任何時候現(xiàn)金流都是非常重要的，很多企業(yè)包括史玉柱之前的巨人就是死在現(xiàn)金流上面，然后新的項(xiàng)目投資一定是要以高利潤高增長大市場規(guī)模這樣子為主；第三要重視那個現(xiàn)有的老產(chǎn)品，老業(yè)務(wù)之間的這種管理整合能力，讓現(xiàn)有的業(yè)務(wù)盡量的降本然后提高利潤空間，總之做業(yè)務(wù)規(guī)劃首先是想到股東的價值最大化，其次是什么？當(dāng)然就是員工價值最大化，客戶價值最大化，以及社會效益價值最大化，因?yàn)槲矣X得你開公司當(dāng)然是要讓股東掙錢，這個永遠(yuǎn)是排第一位的，無論你是上市公司還是非上市公司，股東不掙錢這種企業(yè)再有潛力也是垃圾一樣的，那么為什么第二位是員工，而不是所謂的客戶，因?yàn)槲矣X得如果公司讓員工吃虧，員工就會讓客戶吃虧，客戶就會讓公司吃虧，所以一定是員工價值的最大化放在第二位，有了好的員工自然就會有好的客戶，所以最后在你實(shí)現(xiàn)自己商業(yè)經(jīng)營的過程當(dāng)中兼顧社會的價值。
其實(shí)你業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃好了之后，緊接著就是首先的事情就是怎么花錢？那么就需要新的投資，有了投資就必須融資，要融資要投資就要平衡好現(xiàn)金流的關(guān)系，最近大家在熱議的這個樂事賈躍亭最大的問題是什么？他個人的股份質(zhì)押已經(jīng)達(dá)到了80%，你知道嗎？而且他供應(yīng)商欠款又接近了，當(dāng)然這是網(wǎng)上的數(shù)據(jù)，我沒有去確認(rèn)也接近了200億，所以這個他就無法平衡現(xiàn)金流，所以大家自然對他就比較擔(dān)心，那么財(cái)務(wù)規(guī)劃，我們到底是規(guī)劃什么？這里面我已經(jīng)把這張圖扔給大家那就是投資的計(jì)劃，你要花哪些錢的項(xiàng)目，第二個你要投資你當(dāng)然要融資，融資現(xiàn)在在中國最主要的渠道還是靠銀行，當(dāng)然，現(xiàn)在渠道是豐富了，上市公司還可以從股市上也可以吸引到一些境外的一些商業(yè)貸款，當(dāng)然政府，民間的借貸這個都有，融資計(jì)劃對一家企業(yè)是非常重要的，我覺得在長三角，在珠三角開公司的人相對還是比較幸福，因?yàn)槲覀內(nèi)谫Y計(jì)劃，除了所謂的政府的渠道，所謂的上市募資的渠道，我們這邊的民間的借貸比較發(fā)達(dá)，所以我個人是非常反對政府區(qū)域過度的干預(yù)民間的這個融資的，其實(shí)說實(shí)話，只要我賺錢能夠超出我高利貸利息，我為什么不愿意借錢呢？我這樣說不是絕對，大家也不要誤會，我只是說一個立體的金融環(huán)境，有政府也一定要有民間的行為，政府不應(yīng)該把所有的資金都掌握在自己的手里，這是一種非市場化的表現(xiàn)，再就是你現(xiàn)金流，你的凈現(xiàn)金流值，利潤，折舊，你能夠出售的資產(chǎn)融資和投資的現(xiàn)金收益在哪里？這些東西是非常重要的。
大家買股票或者投資一些業(yè)務(wù)，比較的看重所謂的盤子規(guī)模什么的，但就是不看重變現(xiàn)天數(shù)，現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)速度，我覺得這是非常糟糕的，這說明這個財(cái)務(wù)經(jīng)理或者這個老總根本就不會做生意，現(xiàn)金流是讓你當(dāng)下能活命的一個東西，當(dāng)然是很重要很重要，然后再下一點(diǎn)就是資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)比如說你財(cái)務(wù)杠桿的使用，輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，零庫存零應(yīng)收款，當(dāng)然你還有個利潤分配。然后你自己的企業(yè)經(jīng)營的三張表資產(chǎn)負(fù)債現(xiàn)金流量以及損益表，你是怎么樣來做的？第六條，就是我們所謂的價值鏈，自從美國的邁克爾波特教授提出五力模型Five Forces Model，這種基本的一個思維結(jié)構(gòu)，很多人也開始知道上游跟下游對一家企業(yè)他的一個影響，所以你要考慮清楚這個供應(yīng)商經(jīng)銷商用戶對于你這種經(jīng)營的公司和產(chǎn)品業(yè)務(wù)的影響，其實(shí)這個東西怎么講，現(xiàn)在只是說這兩年，互聯(lián)網(wǎng)營銷環(huán)境很多的專業(yè)術(shù)語確實(shí)變了，我個人認(rèn)為倒也不是完全在搞新的噱頭，比如說小米搞得這個生態(tài)鏈，樂視搞的生態(tài)鏈，大家有空可以關(guān)注一下，如果你能夠有效的鏈接一切，如果你有這種能力，我個人是不太欣賞了是這樣的公司它在沒有能力的情況下去急速的做戰(zhàn)略的跨度，其實(shí)這個是有一點(diǎn)點(diǎn)中國人功利的心態(tài)了，如果你有能力去做生態(tài)鏈，我認(rèn)為還是值得做的；第七點(diǎn)，當(dāng)然是要做持續(xù)不斷的新產(chǎn)品開發(fā)。我就搞不太清楚為什么很多企業(yè)這樣的事本就是頑固不化，他老是把一個產(chǎn)品的生命周期當(dāng)成他一個企業(yè)的生命周期，這是非?；奶坪突?，諾基亞為什么倒閉，諾基亞難道不知道智能手機(jī)嗎？諾基亞就認(rèn)為他這種所謂的傳統(tǒng)的按鍵手機(jī)大家就不會把它拋棄，他覺得蘋果他們在玩的以前就也能玩，是多普達(dá)，那也沒玩起來，他不是說他沒有這種新產(chǎn)品開發(fā)能力，他是對這種新產(chǎn)品包括用戶的變化，他非常漠視你知道嗎，所以我想給大家說的就是一個企業(yè)的生命周期是由很多個產(chǎn)品的生命周期構(gòu)成的，你以前是養(yǎng)牛的，你以后也可以做手機(jī)的，你現(xiàn)在是做手機(jī)的你明天可以做電腦的IBM，以前做電腦那個模塊是什么戰(zhàn)略規(guī)劃，就是要做好客戶服務(wù)和保障，其實(shí)所有戰(zhàn)略規(guī)劃的唯一的價值，唯一的意義就是創(chuàng)造持續(xù)不斷的價值。
戰(zhàn)略規(guī)劃是一個過程，它就是創(chuàng)造價值的一系列的組合，那么其中有個非常重要的一個衡量指標(biāo)就是CSR客戶服務(wù)滿意度，因?yàn)槲曳顒駠鴥?nèi)一些做汽車零部件的企業(yè)不要一味的沉醉于你跟主機(jī)廠什么采購總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)的關(guān)系有多好，好有什么用？如果總裝車間，如果焊裝車間用你的產(chǎn)品用的合格率PPM值老是很高，合格率老是很差，然后你就是再好的關(guān)系，別人也始終會把你拋棄的，所以我對那種非常重視所謂人脈資源的人，有些時候真的是有點(diǎn)看不起，人脈資源固然是重要，但是一個人擁有優(yōu)質(zhì)的人脈資源，首先是因?yàn)槟阕约汉軆?yōu)秀，所以這種東西關(guān)鍵不是說你跟別人在一起搞一些什么灰色的地帶，有些時候這個不得不要，但是更為重要的更為根本的是什么？你能夠持續(xù)不斷的給客戶創(chuàng)造價值，讓客戶覺得滿意，說簡單一點(diǎn)讓客戶持續(xù)的覺得爽。當(dāng)然為了達(dá)成這些所謂的戰(zhàn)略，你一定是要依賴于組織的，依賴于人力資源的，依賴于激勵的，在咱們國內(nèi)北京也有那么一兩家掛著什么北大掛著什么清華抬頭的戰(zhàn)略咨詢公司，我也跟他們接觸過，他們在我理解根本不是所謂的戰(zhàn)略咨詢公司僅僅就是一家人力資源公司，他們的戰(zhàn)略規(guī)劃里面大篇幅的都是如何做組織？如何做人力資源？如何做激勵？我不是說這一塊不重要，重要是重要，但是你光懂這種資源，人力資源你不懂經(jīng)營，你光懂個人力資源有啥用呢？我看過很多公司有很多優(yōu)秀的人不照樣倒閉了嗎？諾基亞我剛才舉例子不就是這么回事，摩托羅拉這個人才還不夠多嗎？基地還不夠好嗎？有啥用呢？所以做人力資源規(guī)劃不能放在最前面，這是一個資源保障措施，資源這是一個單獨(dú)的一個模塊，這里我不細(xì)分展開了，組織架構(gòu)當(dāng)然是非常重要的，那么現(xiàn)在很多人說傳統(tǒng)的績效考核已死，現(xiàn)在大家都在說什么Google ，Google高大上的辦公環(huán)境，寬松的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，我只想跟大家說別人真正怎么掙錢，別人也不會告訴你的，你不要被別人的表象給迷惑了，事實(shí)上在外資企業(yè)工作過的這些所謂的IT公司工作過的人，大家壓力非常非常大，并不是像大家在新聞上碎片化信息上看到的所謂的咖啡喝喝，什么美女陪陪就能夠把一個什么彈手之間一個上百億的生意給敲定了，哪有這么簡單。
當(dāng)然，最后非常重要的就是說要做財(cái)務(wù)的模擬，財(cái)務(wù)的模擬就是要做三張非常非常詳細(xì)的財(cái)務(wù)報(bào)表，就是損益表、利潤表和資產(chǎn)負(fù)債。這個表要包括所有的這個產(chǎn)品所有的業(yè)務(wù)，那么這個模擬出來的東西就能夠指導(dǎo)什么？指導(dǎo)你接下來每一年經(jīng)營計(jì)劃根據(jù)這個財(cái)務(wù)指標(biāo)去做事情，就是逆向倒推從最終的結(jié)果推導(dǎo)的過程，每一個環(huán)節(jié)PDC要做什么事情。
這個就是整個戰(zhàn)略規(guī)劃的十大步驟，我這里面跟惠普戰(zhàn)略規(guī)劃時不乏有一些雷同的地方，也有一些不同的地方，大家可以結(jié)合著使用，因?yàn)椴灰茌p易的去套別的公司的模型，因?yàn)槊總€行業(yè)確實(shí)有差異，IT行業(yè)節(jié)奏非?？?，可能你現(xiàn)在所在的行業(yè)是一個很傳統(tǒng)的行業(yè)，第二點(diǎn)有些品類非常的奇特，像什么爆品營銷是不是真的就適合所有行業(yè)了？每個行業(yè)的做法不一樣，大家還是要具體問題具體分析，今天就簡單的給大家把戰(zhàn)略規(guī)劃的這個框架還有穿插著講的一些方法給大家做了一些說明，時間有限非常感謝大家耐心的聆聽，今天就給大家先分享到這里。
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標(biāo)簽： 業(yè)務(wù) 公司 戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè) 行業(yè)
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