清音操盤經(jīng)驗一個極簡開門紅模型

藍海情報網(wǎng) 2024-05-10 18:45:28 778

大家好，我是清音。

接下來討論落地的問題，要落地就需要拿來即用的行動模型。今天重點分享《怎么落地第一個100W的商業(yè)閉環(huán)》之03——打響第一槍的開門紅模型

0-1項目有3個不足：人手不足，經(jīng)驗不足，資源不足。

不管是大公司還是小企業(yè)，在0-1項目期，都不會傾注太多資源，對企業(yè)來說，這個階段探索意義更大。2021年下半年，我就經(jīng)歷過6個完全不同的新項目同時開啟的魔幻時刻，像是6個不足月的早產(chǎn)兒，能不能活下來，全靠操盤手/負責人。

打好第一仗，是操盤手或項目負責人們的介紹信，是創(chuàng)業(yè)者給自己和家人的定心丸，是給團隊小伙伴的強心針，是給領導們、投資人的投名狀。

面對不確定，有必勝的攻略嗎？

有。

這就是心-想-事-成的開門紅模型。這是根據(jù)我數(shù)次0-1操盤的失敗和成功的經(jīng)驗總結(jié)、也是在他人項目成功運作過程中驗證過的。

介紹這個模型之前，先分享一段可能大家比較熟悉的近代戰(zhàn)爭案例。我們應該都知道四渡赤水，這是一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，紅軍經(jīng)此脫離了德國軍事顧問為老蔣制定的、專門針對游擊戰(zhàn)術的鐵桶合圍戰(zhàn)術。

國軍這個戰(zhàn)術很厲害，在此之前的湘江戰(zhàn)役上，紅軍由8萬人銳減至3萬人，戰(zhàn)損率62.5%。但明明紅軍經(jīng)過將近10年的戰(zhàn)爭洗禮，有不錯的將帥，有夠硬的士兵，有自己的戰(zhàn)術和想法，怎么還這么慘烈？

來看看這仗怎么打成這樣的？

1、戰(zhàn)術是堡壘對堡壘：陣地戰(zhàn)直面敵人，敵人堡壘，我們也挖堡壘、戰(zhàn)壕；

2、執(zhí)行是點線面、面面俱到：機槍架在什么位置、從什么地方仍手榴彈、什么時候進攻等都寫的十分詳細，要求100%執(zhí)行；

3、后勤是缺藥少鹽：用木工鋸子鋸傷員的腿，且不打麻藥，生理鹽水不夠

4、最高指揮是如同看戲：戰(zhàn)爭部署做完后，靜等結(jié)果，不管前線情況如何，只有一句——不許后退，拿下陣地，奪取勝利。

是不是很蠢？

國軍有飛機大炮，紅軍沒有；國軍軍力十倍于紅軍，后勤這些就不用說了，老蔣電報時時刻刻，博古、李德如果不是被彭老總拉到前線，估計還在做夢呢。

是蠢。但是，每一個缺乏實際經(jīng)驗的人都會犯這樣的錯誤、可以說每一個操盤手都是從這樣的失敗中成長起來的。因為，神槍手不是天生的，是子彈喂出來的。

2020年，我從一個小白第一次操盤0-1項目，幾乎踩遍了所有的坑。那是真正意義上的第一仗，一次99元的三天訓練營的發(fā)售，歷時2周，成交1人，上課的學員問講師老師，就我一個人上課，還要上3天，我有點尷尬，你尷尬不？

老師對我說我不尷尬

但，我其實很尷尬。

怎么會搞成這樣呢？看看我是怎么做成這樣的。

1、戰(zhàn)術：邯鄲學步。

因為不知道怎么做，看競對做了訓練營，大家都說我們也做一個吧，我們講的不比他們差。然后，我就瘋狂看書，套了模型，參加別人訓練營，照貓畫虎做了個訓練營計劃，還很樂觀，目標100單。

2、執(zhí)行：照抄照搬。

因為我們都是線下思維，也沒什么資料或干貨積累。所以我找了幾個還不錯機構(gòu)，把他們的訓練營話術、流程甚至分享的資料都拿過來深度借鑒。

3、后勤：一人頂仨。

當時只有我，一位講師，一位教務，一位剛畢業(yè)的實習生做助教。一開始，我們就發(fā)現(xiàn)需要做海報，剪視頻，做詳情頁，課程上架，還有訓練營的維護和銷轉(zhuǎn)。都不會，那就重頭學，邊學邊做。

4、指揮：束手束腳。

我其實在線下是有打硬仗的能力的。但是到線上后，老板反復告誡我，不許我插手一線執(zhí)行，尤其是銷轉(zhuǎn)和流量運營，說我要立足戰(zhàn)略，說要多想少做。于是我就機械執(zhí)行，哪怕過程中看到同事錯失了銷售機會，我也始終沒有干預。簡直是呆子看煙花——傻了眼。

后來，我每一次做0-1，每一次帶團隊或項目，我都會想起那一次的失敗和搞笑，再也沒有重蹈覆轍。依托的就是心-想-事-成的開門紅模型。

清音操盤經(jīng)驗：一個極簡開門紅模型

戰(zhàn)術大都是相似的，但戰(zhàn)略卻千差萬別。

紅軍四渡赤水，脫離包圍圈后，國軍著名將領薛岳贊嘆道毛的戰(zhàn)術看起來平平無奇，但是戰(zhàn)略上卻博大精深啊。毛主席后也說我只不過是把孫子兵法的瞞天過海之計用了四遍而已。

孫子兵法以及毛主席軍事理論的核心精髓，我認為都是致人而不致于人，即永遠自己把握主動權，隨機應變。

那么我們要做好一個項目，做好一次訓練營，也是同理。

1、心：同心同德。

在0-1階段，做訓練營的首要目的有3種：①激活、轉(zhuǎn)化手中的存量、②消化、鏈接手中的新量、③以及通過訓練營做裂變轉(zhuǎn)化。其次才考慮后面的二轉(zhuǎn)二銷。

這三個目的對象、重點各不同，第一種重在驗證和激活，面對的是有一定信任關系的流量；第二種重在建立信任，面對沒有太多信任關系的流量；第三種重在分銷、傳播，面對激勵機制刺激來的流量。

重點不同，那么需要以哪一部分人群為主？哪一部分勝算比較大？如何兼顧并排清楚輕重次序。

比如課程主題的設計、講述的邏輯、案例的羅列、顆粒度的安排、重難點的安排、實戰(zhàn)作業(yè)的布置、社群內(nèi)互動的重點和呈現(xiàn)內(nèi)容、一對一溝通的重點、后續(xù)承接產(chǎn)品的過渡等側(cè)重點在哪里。

有人可能會說，有必要分這么細嗎？

當然有了。職場人和大學生的技術訴求一樣嗎？20歲和30歲的人面臨的人生挑戰(zhàn)相同嗎？

所以，盤點好手中的資源，聚焦精力在把握大的事情上。比如0-1期間，在新流量尚且寥寥的情況下，就寄希望于一次偶然的裂變來大獲全勝，那創(chuàng)業(yè)也太簡單了。如果預想的大餅沒到呢？而訓練營已經(jīng)開始了，你還有什么時間去彌補呢？

我的第一次訓練營就是這樣做的。面面俱到，實際上，哪一點都沒有吃透，吃著碗里的，惦記著鍋里的。當事情發(fā)展脫離預期之后，只剩干著急了。

領導需要穩(wěn)，團隊需要穩(wěn)，你也一樣。先做好有把握的事情，再安排意外之喜。所以，你需要和團隊坐在一起，同心同德，統(tǒng)一思想，心往一起聚，勁往一處使，聚焦所有精力先啃掉一塊硬骨頭再說。

2、想：行思坐想。

很多沒有經(jīng)驗的新人初次帶項目或帶團隊，常常會容易把問題想簡單。他們常常停留于對事物的感性認識階段，只看到了現(xiàn)象，看到了別人發(fā)出來的給你看的東西，看到了你能看到的外部聯(lián)系，卻往往難以看到內(nèi)部聯(lián)系的東西、本質(zhì)的、全面的東西。

比如訓練營啊，知道，拉個群，開個課，海報一發(fā)，老師講一講，銷售上，就齊活了。

至于目標嗎？常規(guī)轉(zhuǎn)化率是3%-5%，我們按最低來吧，手上現(xiàn)在100人，目標3個，阿不，5個吧！給領導一匯報，太少了，追加到20個。

然后就開干。

毛主席《實踐論》說，感覺到了的東西，我們不能立刻理解它；只有理解了的東西，才能更深刻的感覺它。那要從感覺到理解，除了實踐外，多想想，深刻研究也是可以接近的。

比如，訓練營的基本目的和目標明確后，我們來做行動清單。一開始的確只能列幾個關鍵的動作：海報、發(fā)圈、建群、磨課、開營、轉(zhuǎn)化、結(jié)營。

但是什么樣的海報有效果呢？

效果怎么衡量？

發(fā)圈怎么引發(fā)互動呢？

建群后有人發(fā)廣告、退群咋辦？

建了群說什么話？

老師講的課深度和內(nèi)容支撐不起來用戶期望咋辦？

開營儀式要不要？

轉(zhuǎn)化是在群內(nèi)還是1v1？

如果轉(zhuǎn)化是0蛋怎么辦？

如果招不滿人，這個訓練營還開不開，課上不上？

結(jié)營后要發(fā)證書嗎？

要號召大家轉(zhuǎn)介紹嗎？

·······

問題很多?。∥业谝淮尉褪沁@樣的手忙腳亂，按下葫蘆又起瓢。后來，我做訓練營多了之后，就把我擅長的一套給總結(jié)下來，每次做的時候只需要套個模板，然后針對性的想幾個關鍵問題的解決方案。

我的方法是這樣的：

1、建問題筐

建立自己的訓練營問題筐/模板庫

統(tǒng)一記錄問題、統(tǒng)一回答問題

收錄好用的模板（如群話術、海報、開營話術）

2、行動清單

思考自己的行動清單：

比如一場3天的訓練營

準備幾天宣傳、準備哪幾個渠道救火、準備什么最后的錦囊妙計

以及分別怎么做

3、極簡賦能

提煉極簡實用的模型用以概括你的戰(zhàn)術或工作重點

如果一件事，不能用一個公式或一個定理說明白，那就不叫真的明白。你的小伙伴也一定是糊里糊涂。

人的記憶是有限度的。

多即少，少即多。

要知道，毛主席的游擊戰(zhàn)術只有16個字。

3、事：事中前后

其實就是想表達在實際的做事環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)，只有一個思考模型，就是事前、事中、事后。核心是兩個字，閉環(huán)。

不管是操盤手，還是一線執(zhí)行，考慮自己做事，要考慮前中后，要閉環(huán)，才能串起來，才能擰成一股繩。

比如講師的事前中后分別是：

事前：了解競對和用戶需求、了解訓練營的目標與關鍵環(huán)節(jié)、了解自己即將面對什么樣的學員、以及他們有什么需要解決的問題、設計什么樣的環(huán)節(jié)保證完課率和促進復購與口碑等；

事中：如何應對突發(fā)情況、如何與團隊成員溝通協(xié)作、如何配合社群及銷售等；

事后：了解學員評價、了解伙伴評價、了解數(shù)據(jù)變化、了解數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)折點、了解經(jīng)驗與教訓、總結(jié)復盤等；

但實際情況是，大部分講師，尤其是技術型講師，尤其是在大公司做過研發(fā)的講師，一開始是不愿意做這些事的。技術人通常不愿為幾個小單子折腰的。

改變別人唯一的辦法就是先改變自己。

山不向我走來，我就向山走去。

到2021年的時候，我和一位曾在華為做到研發(fā)主管的同事共同做成了一期訓練營。他認為，培訓就跟帶員工一樣的，學不會的人是注定要被淘汰的，不值得培養(yǎng)。直播是不愿意做的，他只愿意給文檔，項目文檔。

于是我就做了一期只給項目文檔的訓練營，這是我當時的工作文檔。我只對他提了一個要求你看一下整體流程，全面過一下我的準備文檔。訓練營前一天，我們碰一下

清音操盤經(jīng)驗：一個極簡開門紅模型

他每天都能看到我們加班很晚，終于在開營前一天。

他找到我說你太猛了，是個狠人。我看完你寫的東西，我都想報名了，是不是把你腦子都掏空了啊？

我說還沒有掏空。只是把握還不夠啊，想補一場直播，到時你給我當嘉賓怎樣？

他高興的說當然沒問題了。

終于在為期7天的純文字版的技術訓練營的第三天，數(shù)據(jù)不行了，但這個直播救了場。畢竟華為技術大佬的能力和要性都不是一般的強。

而我不過是事前想到這個風險，想了個事中補救的對策。事情就有了轉(zhuǎn)機。

4、成：成于變化

不變是相對的，變化是絕對的。

物理學中有一個熵增定律：即孤立系統(tǒng)總是趨于熵增，除非有外力做功，系統(tǒng)總是從有序走向無序。

比如今年國慶回家了一周，回到長沙發(fā)現(xiàn)，餐桌上，餐椅上，冰箱門，還有筷子上、鍋碗瓢盆上，都長了厚厚的霉菌。雖然知道潮濕、但走之前沒有關窗和陽臺門，但，平時也這樣呀，卻沒有看見霉菌。

媽媽提醒我說，因為平時我們會打掃衛(wèi)生呀。有人住的地方就是不一樣。

所以，變化是永恒的，因此世界上沒有絕對的真理。馬列主義到中國也得符合國情，完成中國化。

當你做好了前三步，好的結(jié)果也不一定就水到渠成。所謂變化的魅力也就在這里，迎接住了挑戰(zhàn)，你就更強了一分。

事情一旦開始，不確定性因素就會增多。

比如訓練營上，可能會有同事臨時生病，尤其是0-1期間，就是一個蘿卜一個坑；比如誰可能情緒不佳；比如已經(jīng)報名的用戶家中突變。

2022年有一次訓練營上，講師面對學員提的一個技術問題來做現(xiàn)場演示，卻中途卡殼，當他說第一遍這是怎么回事呢的時候，我就沖到研發(fā)部門看誰還在加班，沒人。我就開始打電話搖人，一個，兩個，三個，等我終于找到人，說清楚遇到什么問題以及希望他如何配合的時候，已經(jīng)過去了5分鐘，直播的講師已經(jīng)抓耳撓腮，說了至少十遍這是怎么回事呢······

還有很多時候，咨詢顧問在1V1咨詢的時候，因為緊張或者大腦短路，導致一片空白，我看到這種情況一般2種做法拿一張白紙，我寫他說或者找機會或想辦法由我自己親自上

當然這是在0-1期間，尤其是在第一場訓練營或者活動上，我常常是沖在最前面的那個人，因為只有我、只有操盤手、只有負責人，是第一負責人。事情敗了，操盤手負主要責任。

這個期間，求別人，就是致于人；求自己，才是把握主動權。

致人而不致于人，古今同理。

0-1這個期間，考驗的就是操盤手的全能能力，是一個頂十個的能力。尤其是創(chuàng)業(yè)者，只有你是第一負責人。這個階段，活下來，是第一要務。

2020年，我的第一次訓練營失敗，就是忘記了，只有自己才是第一責任人。

毛主席說，要想知道梨子的滋味，你得親自吃一吃。

至于發(fā)展期和成熟期，團隊用什么樣的人，事前中后、做事的流程和重點會發(fā)生很大的變化，操盤手的使命將從如何把事情做成，漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾螏ьI別人把事情做成。

最后，我們總結(jié)一下。

打好開門紅的模型就是心想事成，核心原則：致人而不致于人。

關鍵要點：同心同德、行思坐想、事前中后、成于變化。

最后，祝愿你能在人生或項目的每一個階段都能做到心想事成。