而高復(fù)購的背后是一整套私域體系的搭建，用吳熙的話說就是企業(yè)應(yīng)該從組織，渠道和運營體系等層面搭建起自身的立體私域，而不是在增粉轉(zhuǎn)化的平面私域上糾結(jié)。

01 、可復(fù)制的私域周期運營模型

試想一下，當(dāng)你從0-1搭建私域業(yè)務(wù)基礎(chǔ)盤時你會做什么？

 

你可能會從先養(yǎng)用戶再轉(zhuǎn)化的角度考慮用戶的LTV，即，從引流拉新、運營轉(zhuǎn)化、復(fù)購與轉(zhuǎn)介紹，在服務(wù)周期內(nèi)，設(shè)計7天服務(wù)周期，14天服務(wù)周期或21天服務(wù)周期，最后根據(jù)不同環(huán)節(jié)的ROI效果來調(diào)整經(jīng)營策略。

 

然而，圍繞著這個簡單的漏斗模型設(shè)計私域是一種平面思維，它最大問題在于只能解決私域單點問題，即，要么是轉(zhuǎn)化，要么是增長，要么是活躍。

如果橫向不能打通，縱向不能聯(lián)動，會有越來越多的問題出現(xiàn)，最終私域沒有辦法形成所謂的流轉(zhuǎn)系統(tǒng)。

立體的私域模型應(yīng)該是什么樣子？

 

我們認為有三個核心層面，一是，從底層出發(fā)解決組織和基建；二是，從頂層運營策略設(shè)計出發(fā)建立一整套運營體系；三是，解決中間支撐層用戶和渠道的問題。

 

這些全部打通才能真正做到由點到面、聚線成面、面動成體，從而形成一個非常完整的私域流轉(zhuǎn)系統(tǒng)。

這里面一共包含了6個模塊，21個關(guān)鍵要素，其中，最關(guān)鍵的是三個點：

一是，組織。我們經(jīng)常說私域是一把手工程，為什么？我們設(shè)想一下，私域的觸點其實非常多，有社群、朋友圈、公眾號、小程序、視頻號、APP等。全是私域的觸點， 

通常情況下，這些觸點在一家公司不會由一個團隊全部負責(zé)。如，公眾號可能在新媒體團隊，小程序可能由產(chǎn)品團隊負責(zé)，用戶及社群運營可能會有單獨的私域團隊。

 

這些觸點如果是分散在各個部門，私域是很難展開的，因此，私域布局的第一步就是將這些用戶路徑打通，在內(nèi)部組織層面，首先要做到聯(lián)動。

 

二是，策略。在不同場域下，用戶想要走的路和私域運營想讓用戶走的路往往是不一樣的。運營的核心在于你怎么找到一條路是用戶愿意接受，你又能達到業(yè)務(wù)目標的路。

 

三是，運營體系。這里分享我們在實戰(zhàn)中用到的三大私域運營體系：會員運營、標簽運營、周期運營。

首先，會員運營，側(cè)重提頻與復(fù)購。更多被用在實體品牌和電商品牌中，圍繞著會員拉新、共創(chuàng)、增值等一系列動作形成閉環(huán)，有三條關(guān)鍵的運營思路：提升會員的基數(shù)、引導(dǎo)用戶成長以及延長成熟會員生命周期。

當(dāng)一個成熟會員可能達到會員級別最頂部時，可能沒有再晉級的動力了，運營需要思考如何打破天花板，通過會員運營體系提供更多元化的服務(wù)或產(chǎn)品。

其次，標簽運營，側(cè)重用戶分層運營。根據(jù)用戶屬性標簽、興趣標簽、活動標簽、活躍標簽，將同類型用戶聚集到一個群體中，并做標準化運營。

最后，周期運營，它滲透在私域運營過程的每個細節(jié)。不管是以轉(zhuǎn)化為目的，還是以增長為目的，不管是針對付費還是非付費用戶，都可以選擇周期運營。通過一系列的節(jié)點設(shè)計+抓手的設(shè)計，引導(dǎo)用戶跟著你的路徑走，關(guān)鍵節(jié)點串聯(lián)起來就是私域運營大的運營周期。

上圖是這家頭部教育公司的通用周期運營模型圖，大家可以看下轉(zhuǎn)化期和回撈期兩個環(huán)節(jié)，在同一個周期節(jié)點下，可以設(shè)置多個轉(zhuǎn)化周期單元，直到用戶完成首單轉(zhuǎn)化。通過限時限量、統(tǒng)一內(nèi)容中臺，規(guī)范轉(zhuǎn)化動作。

 

具體的周期運營策略包含四個維度：目標、時長、抓手和團隊。

尤其建議大家在單元末尾設(shè)置一個銜接單元，如，增長期最后一個抓手最好跟下一個用戶運營周期相關(guān)，這樣在邏輯上和在用戶感受上會更連貫，節(jié)奏上也會更連貫，用戶感受上也會更好。

周期運營是私域運營中最重要的運營思路之一，當(dāng)你無法判斷業(yè)務(wù)適合哪條運營體系時，先做好單一場景的周期運營或許是非常好的破局點。

02 、一個關(guān)鍵模型助力品牌2個月30倍增長‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

剛拿到項目是6月初，要求上線的時間點是8月10日，當(dāng)時還立下了軍令狀：在兩個月內(nèi)填補146萬人次的轉(zhuǎn)化缺口，實現(xiàn)30多倍的付費人次增長。

 

然而，現(xiàn)實情況中，每個月能夠轉(zhuǎn)化的付費人次最高紀錄才4萬多，存量資源的盤點和增量資源的預(yù)估加在一起都很難填補空缺。

 

但最終，還是選擇了決定背水一戰(zhàn)。

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先說結(jié)論，當(dāng)時的核心策略是依靠AX+BY+CZ三點協(xié)同的模式，并圍繞人-貨-場的底層邏輯展開布局，即，基于K12客戶群體，給他們提供匹配的產(chǎn)品（學(xué)科科目），通過活動包裝、活動場景提升用戶轉(zhuǎn)化率、和消費頻次。

按照周期模型的運營思維，在這個項目里如何應(yīng)用呢？其實非常簡單，就是走增長-篩選-轉(zhuǎn)化的邏輯。

這時有人可能會問，最終目的不是要實現(xiàn)付費人次的增長嗎？直接做轉(zhuǎn)化不行嗎，為什么先做增長和篩選呢？

 

因為，當(dāng)時我們存量用戶總共才90多萬，轉(zhuǎn)化100多萬的付費人次濕不可能的，所以要先做增量，增量是最核心的點，只有基數(shù)足夠大，轉(zhuǎn)化效果才會足夠好。

為什么中間要做篩選？有三個原因：‍

一是驅(qū)動因素不同，低價轉(zhuǎn)化是通過運營驅(qū)動，而篩選轉(zhuǎn)化是通過商品和活動驅(qū)動。

二是內(nèi)在驅(qū)動不同，配置的團隊畫像就不同，促銷團隊和正價銷售團隊的推廣方式是截然不同的。

三是質(zhì)和量的不同，對我們來講，質(zhì)更重要，如果前面轉(zhuǎn)出來的例子質(zhì)量不好，后面轉(zhuǎn)化率就會越來越低。所以我們長期為質(zhì)負責(zé)，但你說一百多萬人次的缺口面前，如果一味追求所謂的質(zhì)，那量怎么辦？最優(yōu)的解法應(yīng)該是做進一步篩選+轉(zhuǎn)化。

確定了增長-篩選-轉(zhuǎn)化周期運營策略與增長路徑，接下來就要開始從三個方向落地實施：商品、活動和定價。

先說商品，通過SKU矩陣式設(shè)計去提升用戶復(fù)購率。對于K12來講，商品就是科目，提升客單價的關(guān)鍵是提高拓課率（復(fù)購率）。業(yè)內(nèi)常用的方式是多科連報。

 

我們曾測算過，一個小學(xué)家長如果想要他做多科連報，最多可以報到36科。不過，我們只做了小學(xué)5科，初中6科，高中7科的多科連報方案。

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再看活動，通過組合套餐提高用戶的轉(zhuǎn)化率。假如我要推廣一門素養(yǎng)課，如果每天都推這個課，用戶不煩，運營也會煩。我們的推廣方式則是結(jié)合其他活動和權(quán)益一起聯(lián)動。

 

如，第一周是素養(yǎng)課，但是會把興趣周或素質(zhì)周活動打包進去；第二周還是素養(yǎng)課，但是我們會把全學(xué)科干貨資料的福利套餐包進去。

你會發(fā)現(xiàn)，瓤子沒有變，只是換了不同的殼子，這么做有一個好處，就是你可以通過不同賣點的提煉，引導(dǎo)不同需求的家長，從而影響他的購買決策。

 

不過，瓤子即資源是有限的，改變?nèi)孔雍茈y，但通過搭配不同的外殼來調(diào)整轉(zhuǎn)化節(jié)奏是成為優(yōu)秀活動運營者的關(guān)鍵。‍‍‍最后看定價，對于我們而言，主要工作是做低價線索轉(zhuǎn)化，如果為了這個項目胡亂定價，其實會影響我們后面的轉(zhuǎn)化，會影響整個價格體系。對定價來講，關(guān)鍵是通過測試找到一定的價格范圍內(nèi)，用戶最敏感的那一個。

 

這是我們對于商品、活動、定價的理解。

上述戰(zhàn)略布局完成后，6月13日差不多項目上線了。第一天完成率是40%，第二天、第三天差不多在20%-30%左右，第五天差不多還是沒什么變化，終于坐不住了，當(dāng)時做了兩個動作：

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一是，通過數(shù)據(jù)去溯源，看問題到底是策略問題，還是執(zhí)行問題，如果第一個動作是基于事兒去分析。

二是，對小組的組織架構(gòu)進行調(diào)整，和團隊的每一個leader談話。尤其在關(guān)鍵決策上換人，其實這么做有一定風(fēng)險性和賭的成分。但在關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵決策上還是要勇敢賭一下，換人的決定和調(diào)整，很快就見效了。

我們進來了4、5個伙伴，其中有一個小伙子，入職的第4天，也就是他拿到資源的第一天，個人完成率就達到了106%，那一天是整個團隊55個人里面他的完成度最高。從這一天開始，團隊才開始有人相信這個事是能完成的。

截止到7月31日，我們整個團隊完成156萬付費人次的增長，去重之后，實際有效是120多萬，也就是說53天的時間，團隊完成率是120%多。（項目原定計劃8月10日，因為雙減政策提前10天左右下線）

拋開頂層策略或者戰(zhàn)略的因素之外，在執(zhí)行層面，這個項目能夠做到的核心原因是三點：

一是，當(dāng)斷則斷，該換就換。不要猶豫，也不要想換了好不好，后面怎么辦，不要想，就是換；

二是，目標管理的顆粒度。通常我們管理一個項目，比如我們?nèi)粘５膱F隊業(yè)務(wù)的管理，字節(jié)是雙月的現(xiàn)在改成季度了，我們?nèi)ツ觌p月現(xiàn)在改成月度了。

這是正常的業(yè)務(wù)目標管理的節(jié)奏，在項目維度里大家會以周的維度，在我們這個項目里顆粒度管理以小時為維度。

基本每小時，最多每兩個小時復(fù)盤目標完成情況，不是只復(fù)盤完就完了，我們會看gap是多少，這個gap團隊leader要拿出方案怎么補gap，這個gap如果今天沒有完成，你要分攤到明天或者本周。

你的解決方案是什么？顆粒度極細的目標管理，也是支撐這個項目達成的關(guān)鍵，這是第二個。

三是，高手都注重節(jié)奏感。節(jié)奏感是高階運營的必殺技，那什么是節(jié)奏感？

如果用8個字做定義的話，叫做有張有馳、有松有緊，如，大招還是要憋的，否則就沒有驚喜了，包括新品上線，限時限量，爆款返場等等。

回到我們的項目里，我們所有增量都核心來源是拼團，但如果同樣的東西天天拼、夜夜拼，用戶怎么可能不煩呢？

所以這個項目上線沒幾天，我們對整個節(jié)奏做了迭代，從日到周來調(diào)整拼團節(jié)奏，后續(xù)又在拼團的基礎(chǔ)上，加了限時限量，爆款返場，甚至還蹭了李佳琦的熱度引爆整個節(jié)奏的變化。節(jié)奏在這個項目里面也是非常重要的。

最后，說一下我最近的一些思考，在過去移動互聯(lián)網(wǎng)狂奔，大家都還活得很好的時代，經(jīng)常聽到身邊人在講流量思維。

為什么？因為大家活的很好，都有錢，太卷了，從而導(dǎo)致流量越來越貴，所以，現(xiàn)在大家不講流量思維，叫留量思維。

我發(fā)現(xiàn)這一兩年留量思維也講的少了，這又是為什么？我自己琢磨，我覺得本質(zhì)的原因叫做地主家也沒有余糧了，公域平臺的流量也幾乎見頂了，它的增長也放緩了，那流量去哪里獲??？‍

所以，留存的流量思維大家講的也少了，那現(xiàn)在講什么呢？我最近聽到身邊很多的聲音，這些觀點不謀而合，叫價值思維。

周期思維從商業(yè)價值的角度看，叫做提升用戶生命周期的全價值貢獻；而從用戶價值的角度看，叫做你要把每一個周期單元的價值填滿，給用戶超預(yù)期的服務(wù)。只有你滿足了用戶價值與用戶的需求，才能長久收獲你的商業(yè)價值。

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文章來源：藍海情報網(wǎng)

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