作者：汪浩
公眾號(hào)：只說人話的汪Sir（ID：transform_wh）
你這個(gè)分析報(bào)告假大空，一點(diǎn)都不落地！
你這個(gè)分析報(bào)告細(xì)節(jié)太多，一點(diǎn)都不落地！
你這個(gè)分析報(bào)告全是數(shù)字，下次能不能寫寫怎么執(zhí)行？！
你這分析的啥啊，這不是顯而易見的事情嗎，還用得著你分析？
以上的抱怨/批評(píng)，有沒有很熟悉？
這一類關(guān)于不落地、沒意義的言論，需要做數(shù)據(jù)匯報(bào)的同學(xué)應(yīng)該都會(huì)很苦惱。
那我們?cè)撊绾巫龊媚兀?/p>
場(chǎng)景還原：
某大型家政服務(wù)平臺(tái)，同時(shí)面向企業(yè)、個(gè)人提供家政服務(wù)，由APP/小程序端口收到訂單后就進(jìn)進(jìn)行派單。接單師傅既有自營機(jī)構(gòu)，也有合作機(jī)構(gòu)和個(gè)人。目前需要提高單位時(shí)間工單完成量。
問，如何進(jìn)行落地的數(shù)據(jù)分析及建議？
一、建議落地最常見的兩種錯(cuò)誤錯(cuò)誤一：說正確的廢話
很多同學(xué)一聽這個(gè)問題思路馬上就來了，開始進(jìn)行數(shù)據(jù)指標(biāo)的拆解：
實(shí)際完成工單 = 訂單數(shù)*完成率
訂單數(shù) = 企業(yè)單+個(gè)人單
完成率 = 完成數(shù)/派單數(shù)
既然要提升的是實(shí)際完成工單的數(shù)量，那就簡(jiǎn)單了，只需要做這些：
打開消費(fèi)端，多做推廣，多引導(dǎo)下單；
優(yōu)化匹配機(jī)制，讓訂單接單更快更準(zhǔn)；
優(yōu)化售后監(jiān)督機(jī)制，提升關(guān)單效率；
多找?guī)煾岛灱s，提升接單效率。
對(duì)不對(duì)？非常對(duì)！有沒有用？沒啥用！
為什么？
因?yàn)檫@些都是正確的廢話，不管做不做分析，這些動(dòng)作都是要做的，且做了一定能提高工單量。所以會(huì)被業(yè)務(wù)說一點(diǎn)都不落地這不是顯而易見嗎！
錯(cuò)誤二：搞錯(cuò)匯報(bào)層級(jí)
依舊是上述場(chǎng)景，匯報(bào)對(duì)象是大區(qū)經(jīng)理。
經(jīng)過一通分析得出以下建議：
40-50歲的個(gè)人簽約個(gè)人師傅的概率最高，所以要多找40-50歲的流量推廣；
家政機(jī)構(gòu)一般都在小區(qū)集中度高的地方，所以要多去小區(qū)門口做地推；
25-35歲租房群體消費(fèi)單量最高，所以要去找25-35歲聚集的小區(qū)做推廣。
聽起上去也沒什么問題，基于戰(zhàn)略目標(biāo)給出了方向上的建議，對(duì)總部制定戰(zhàn)略的人或許會(huì)有用。
但是對(duì)于大區(qū)經(jīng)理，來說，沒！啥！用！太假大空了！
為什么？
因?yàn)榇髤^(qū)經(jīng)理真正想聽的是：我要怎么做，如何安排我的手下資源，才能達(dá)到業(yè)績要求？
所以，這樣的分析建議，對(duì)大區(qū)經(jīng)理才會(huì)有用：
大區(qū)內(nèi)40-50歲的個(gè)人師傅大致有多少，具體分布在哪個(gè)位置；
大區(qū)內(nèi)家政機(jī)構(gòu)的分布， 線下點(diǎn)位輻射的范圍是多少，需要增加多少點(diǎn)位；
大區(qū)內(nèi)租房比例較高的小區(qū)分布在哪里；
完成以上的內(nèi)容可能的成本和轉(zhuǎn)化率在哪個(gè)區(qū)間。
這些，才是讓大區(qū)經(jīng)理覺得自己可落地的內(nèi)容！
同樣的，如果向總部戰(zhàn)略匯報(bào)這些內(nèi)容，也會(huì)被懟你這個(gè)分析報(bào)告細(xì)節(jié)太多，一點(diǎn)都不落地！
二、數(shù)據(jù)落地，只需四步第一步：理清業(yè)務(wù)流程
要想知道建議落地，首先得懂業(yè)務(wù)流程，不在以「數(shù)學(xué)」的方式看數(shù)據(jù)。理清業(yè)務(wù)流程的主干，搞懂?dāng)?shù)據(jù)是如何產(chǎn)生的，受哪些流程影響，抽絲剝繭的一步一步拆解，才能明白數(shù)據(jù)背后的故事，脫離假大空。
從以上案例來看，我們可以從消費(fèi)側(cè)、平臺(tái)側(cè)、服務(wù)側(cè)這三個(gè)層面拆解業(yè)務(wù)主干。
拆解完業(yè)務(wù)主干之后，我們發(fā)現(xiàn)，如果需要提高單位時(shí)間工單完成量的話，至少受到三個(gè)層面上的影響：
消費(fèi)者的需求是否旺盛；
平臺(tái)分配機(jī)制是否合理；
服務(wù)者接單數(shù)量是否飽和。
那么第一層級(jí)需要解決的問題可以總結(jié)為：
當(dāng)理清了業(yè)務(wù)流程之后，評(píng)判的維度也清晰起來了。建立了分析方向的雛形。
接下來就是找到判定問題的標(biāo)準(zhǔn)，明確問題的第一個(gè)背景：需要搞定的是什么類型的問題？
第二步：判斷問題類型
由于這種家政服務(wù)是非常有地域性、季節(jié)性的，并且在特殊節(jié)點(diǎn)具備非常強(qiáng)的流動(dòng)性。
比如，在正月期間，大部分一二線城市的家政服務(wù)人員都回鄉(xiāng)去了，導(dǎo)致下沉市場(chǎng)服務(wù)供大于求，而一二線無人接單。
又或者是準(zhǔn)備進(jìn)入夏天了，空調(diào)維修的訂單量激增，而會(huì)修空調(diào)的師傅沒有跟上，導(dǎo)致工單完結(jié)的效率變低。
所以，在判斷消費(fèi)者和服務(wù)者的「多或者少」的問題的時(shí)候，還需要弄清楚是哪種背景下的問題：
系統(tǒng)性問題（一直很低要提高）；
持續(xù)性問題（持續(xù)降低要穩(wěn)盤）；
季節(jié)性問題（經(jīng)常出現(xiàn)要優(yōu)化）；
突發(fā)性問題（突然變化要彌補(bǔ)）。
系統(tǒng)性問題和持續(xù)性問題，一般都是需要總部出馬進(jìn)行解決的，不管是制定策略還是優(yōu)化結(jié)構(gòu)，大部分情況都是只有總部有能力解決。
而季節(jié)性問題和突發(fā)性問題，是有可能會(huì)下放到具體問題嚴(yán)重的大區(qū)去直接執(zhí)行的。
比如季節(jié)性問題，可能需要做數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，判斷今年夏天修空調(diào)的消費(fèi)者數(shù)量可能在哪個(gè)區(qū)間，然后大區(qū)內(nèi)去解決服務(wù)方的問題。而持續(xù)性問題則很可能是整體的市場(chǎng)風(fēng)向變化，需要迭代產(chǎn)品方向，走出第二曲線。
所以，接下來就需要明確問題的第二個(gè)背景：誰來搞定這些問題？
第三步：理清工作流程
在不同的工作環(huán)節(jié)上，可能涉及到的部門梳理出來。如：
在大的部門下面，又有不同的小的部門解決垂直型的問題。而營銷部門和運(yùn)營部門基本都會(huì)有大區(qū)的分配，每個(gè)大區(qū)間又存在著差異化。
以營銷側(cè)為例，針對(duì)不同的崗位，又有「戰(zhàn)略級(jí)、戰(zhàn)術(shù)級(jí)、戰(zhàn)斗級(jí)」不同的思考方式：
總部營銷：不同層級(jí)的客戶帶來的平均價(jià)值是什么，應(yīng)該往哪幾個(gè)方向發(fā)力更有可能達(dá)成目標(biāo)？
大區(qū)經(jīng)理：我的大區(qū)內(nèi)企業(yè)、個(gè)人的工單占比是多少，價(jià)值客戶的分布在哪里，我如何調(diào)配先有資源？
營銷小組：我派多少人哪里搞推廣、搞多久、什么時(shí)候搞能拉來多少客戶？
同時(shí)To B和To C的思路又存在差異。如：
拆解到這一步，就完成了定性分析。
我們可以發(fā)現(xiàn)「提高單位時(shí)間工單完成量」只是一個(gè)指標(biāo)，確定了問題在哪個(gè)部門、哪個(gè)層級(jí)，才能的將問題的解決方案具象化。
如：
公司的完成單量整體上比較低，是系統(tǒng)性問題，是前端需求量較少導(dǎo)致的。那么解決問題的部門很有可能指派到營銷總部。這時(shí)的建議就需要往引流策略上思考：做To B還是做To C？歷史高價(jià)值的客戶分布在哪些渠道？當(dāng)前能否參考?xì)v史經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)大？先有的資源需要投入多少，預(yù)計(jì)多長周期完成優(yōu)化？
公司的整體完成單量還可以，只是某幾個(gè)大區(qū)季節(jié)性問題比較明顯，到了正月沒人接單了。那么解決問題的部門基本就是大區(qū)經(jīng)理內(nèi)部解決。這時(shí)的建議就要往服務(wù)運(yùn)營商思考：如何判斷大區(qū)內(nèi)供需結(jié)構(gòu)？是需要臨時(shí)改變機(jī)構(gòu)接單的距離范圍，還是要多簽本地機(jī)構(gòu)和個(gè)人師傅？個(gè)人師傅可能分布在哪個(gè)片區(qū)？新增的服務(wù)人員達(dá)到多少可以完成？
可以看到的是，針對(duì)于總部的「大型策略」的優(yōu)化建議，其實(shí)很難通過一兩次分析得出具體的建議，而更多的是需要設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)，來進(jìn)一步確定方向。至于實(shí)驗(yàn)如何設(shè)計(jì)，我們這里就先不過多贅述。
而針對(duì)具體執(zhí)行部門的建議就會(huì)相對(duì)清晰，只需要理清業(yè)務(wù)流程，找到供需優(yōu)化的方案即可。
那么，完成了具體的定性分析之后，最后一步，就是提出數(shù)據(jù)化的定量的建議，幫助執(zhí)行部門制定執(zhí)行計(jì)劃。
第四步：數(shù)據(jù)化的表達(dá)
將口語化的表達(dá)轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)化的表達(dá)，是數(shù)據(jù)分析人員非常重要的能力。
所有的可執(zhí)行的建議，都是需要經(jīng)過計(jì)算的：
通過精確計(jì)算后的數(shù)據(jù)建議，遠(yuǎn)比「優(yōu)化」、「多搞」這些無法量化的詞匯更容易讓人接受。
聽匯報(bào)的人也更容易依據(jù)這些數(shù)據(jù)來制定具體的工作策略。在工作中，鍛煉自己「用數(shù)據(jù)說話」的能力對(duì)數(shù)據(jù)落地非常重要。
三、小結(jié)
在工作場(chǎng)景中，想要把數(shù)據(jù)建議落地，一定要對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、管理模式有了解。才能站到不同的業(yè)務(wù)方的視角為他們提供可執(zhí)行、可落地的建議。
每一次分析，都需要經(jīng)歷這四個(gè)流程：
找到業(yè)務(wù)主干，明確問題在哪；
判斷問題類型，明確解決方向；
弄懂工作流程，學(xué)習(xí)可以怎么做；
定性后再精確的測(cè)算，學(xué)會(huì)數(shù)據(jù)化表達(dá)。
不要再一遇到問題就這么說：
指標(biāo)低了，所以要搞高；
客戶少了，所以要多搞引流；
客戶多了，所以要多搞點(diǎn)師傅服務(wù)。
也不要再跟策略總部說，某某大區(qū)要多搞B端客戶，跟大區(qū)經(jīng)理說優(yōu)化匹配監(jiān)督機(jī)制。因?yàn)槟阏f的確實(shí)有道理，但是人家做！不！了！那不是人家的工作內(nèi)容！
數(shù)據(jù)建議的落地既是數(shù)據(jù)的落地，也是工作流的落地，跟正確的人說正確的話，數(shù)據(jù)分析才能不斷賦能業(yè)務(wù)，提高生產(chǎn)力。
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