獨(dú)立人格一詞火了。為什么？
源于，格力電器董事長董老板和渠道改革負(fù)責(zé)人王自如的一段對話，當(dāng)中涉及兩個(gè)話題：
王自如談到他一直渴望，擁有一個(gè)靠近老板辦公室的位置，跟著頂級企業(yè)家很幸福；其次，他提到自從工作以來，從未關(guān)注過工資單。
這段對話在網(wǎng)上引起熱烈討論。
有人認(rèn)為，如此謙卑、嫵媚方式公開表達(dá)，活成打工人的表率；而另一些人，從中看到當(dāng)代職場中年人面臨的壓力、絕望等情緒。
我從踏入職場一來，幾乎每個(gè)上級都是創(chuàng)始人、老板；盡管如此，我還得說一句，與老板保持一定距離是件好事，他們也需要獨(dú)立空間，這包括外在、內(nèi)在的。
之前有個(gè)老板，愛吃零食，辦公桌上搞一堆雞爪、鴨貨，不忙就啃。盡管私下有這種習(xí)慣，可為了維護(hù)形象，每當(dāng)有工作匯報(bào)時(shí)，都會(huì)把桌子收拾的干干凈凈。
吐槽歸吐槽。
作為一個(gè)營銷洞察者，我對他們談?wù)撛掝}并不感興趣。
我更關(guān)注，為什么在雙11之前來這樣一個(gè)對話？目的似乎很明顯，為了制造聲勢，促進(jìn)銷售；過去兩年里，格力的聲勢一直與網(wǎng)紅、帶貨緊密相連。
企業(yè)家親自上陣的確能為品牌增加勢能，尤其是具備「網(wǎng)紅」特質(zhì)的老板。
但這也讓我思考，當(dāng)企業(yè)家為了吸引公眾眼球，而走到前臺(tái)，是不是暗示品牌營銷策略，需要重新審視？一系列頻繁動(dòng)作，似乎也反映出，他們在渠道改革上的焦慮和急切，也讓我懷疑他們的營銷戰(zhàn)略，是否正在「失焦」？
01
格力市場地位毋庸置疑，與美的并稱白電市場巨頭，兩家公司一直以來相愛相殺，話題不斷。
截止11月15日，格力總市值1845.97億，美的市值3588.67億；就營收而言，格力上半年?duì)I收997.9億，美的上半年?duì)I收1978億元，相差980億。不論市值還是營收，格力僅為美的一半多點(diǎn)。
即便如此，格力仍有自己的優(yōu)勢。比如：
充裕現(xiàn)金流。截止2023年6月，格力賬面理財(cái)及現(xiàn)金月2000億，遠(yuǎn)超美的。此外，格力業(yè)務(wù)毛利高達(dá)35.69%，遠(yuǎn)超同期美的集團(tuán)23.29%。
對于靠什么賺錢？格力主要借助多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。
主要有兩方面：
其一，從收入類型看，目前涵蓋，空調(diào)、生活電器、高端裝備和智能家居4大領(lǐng)域。
空調(diào)方面，格力不僅僅賣普通家電、商用空調(diào)，還有制冷設(shè)備、核電空調(diào)、光伏空調(diào)。簡單來說，只要是空調(diào)都涉及。
生活電器這一塊，格力有廚房電器、健康家電、洗衣機(jī)，冰箱等常用電器；格力還有高端裝備業(yè)務(wù)，像智能裝備、數(shù)控機(jī)床、工業(yè)機(jī)器人、精密模具和精密鑄造設(shè)備等。
最后，格力在智能家居領(lǐng)域也下了一番功夫，投入了物聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)、芯片、大數(shù)據(jù)技術(shù)等。
空調(diào)業(yè)務(wù)一直是格力電器的主打業(yè)務(wù)。
拿2023年三季度的數(shù)據(jù)來看，這部分業(yè)務(wù)，在公司整體營收中占據(jù)相當(dāng)大比重。具體數(shù)字上，格力電器在2023年上半年通過空調(diào)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)大約700億元營收，占到公司總營收70.5%。
與之相比，公司的其他業(yè)務(wù)規(guī)模相對較小。
其二，從服務(wù)延伸來看，格力經(jīng)營策略不僅限于產(chǎn)品銷售，還包括提供售后服務(wù)。
類似小米集團(tuán)做法，格力也在構(gòu)建自己的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。這樣做的為了賦予產(chǎn)品更多情感價(jià)值，讓它們看起來不僅實(shí)用，還讓用戶感受到情感價(jià)值。
主要依靠「智能系統(tǒng)」賺取服務(wù)費(fèi)用；這個(gè)系統(tǒng)將硬件、軟件、服務(wù)三者融為一體，打造一個(gè)完成體系。例如，你可以通過應(yīng)用程序（APP）操作，不僅能控制設(shè)備本身，還能享受各種增值服務(wù)，和用戶體驗(yàn)的提升。
聽起來很美好?？墒牵捎陧?xiàng)目還正在初期階段，因此，還沒有形成一個(gè)成熟且穩(wěn)定的營收模式。
光從上述二者來看，格力未來增長點(diǎn)還很大。為什么？
美的戰(zhàn)略地圖比較清晰，業(yè)務(wù)依靠1+3+N業(yè)務(wù)模式。這個(gè)模式把C端智能家電作為1（基礎(chǔ)），然后再拓展B端，比如機(jī)電暖通樓宇、機(jī)器人自動(dòng)化和數(shù)字化創(chuàng)新等四大業(yè)務(wù)板塊。
格力呢，主要在產(chǎn)業(yè)鏈上下功夫，還往新興制造業(yè)邁進(jìn)。
他們正在發(fā)力半導(dǎo)體和新能源業(yè)務(wù)，希望打造第二曲線，研發(fā)產(chǎn)品覆蓋領(lǐng)域有10多個(gè)，比如，伺服機(jī)械手、工業(yè)機(jī)器人、智能倉儲(chǔ)設(shè)備、智能檢測設(shè)備、專用換熱器機(jī)床、無人自動(dòng)化生產(chǎn)線、數(shù)控機(jī)床等等。
更大范圍，格力還收購格力鈦（銀?。┻M(jìn)入儲(chǔ)能領(lǐng)域，買下盾安環(huán)境，專注新能源的熱管理業(yè)務(wù)。
建立一個(gè)包括鋰電池材料、鋰電池、模組/PACK、新能源汽車核心零部件，以及下游新能源整車、工商業(yè)儲(chǔ)能、能源互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。
雖然格力兩大新業(yè)務(wù)賺錢不多，加起來占營收比例只有8.47%，但增長速度比格力的主營業(yè)務(wù)要快得多。
所以，美的在擴(kuò)展自己的生態(tài)圈，而格力則是一條龍服務(wù)，從一頭做到另一頭，把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都囊括進(jìn)來。
不過，不管怎樣，這兩家公司想要在B端市場站穩(wěn)腳跟，還有很長的路要走?，F(xiàn)在這部分業(yè)務(wù)賺的錢還不夠多，暫時(shí)還撐不起整個(gè)企業(yè)的大梁。
但從長遠(yuǎn)來看，B端市場的潛力還是很值得期待的。而且，這方面，海爾、華為也在緊要布局。然而，說起令人焦慮的，其實(shí)不是這些。
擺在臺(tái)前，清晰可見的是「格力的銷售渠道改革」問題，而且是大問題，非常明顯。
02
為什么這么說？
看看董明珠本人就知道了，她不止一次在公眾場合提到類似改革的問題。
記得她招聘孟羽童時(shí)，以一句我要把她培養(yǎng)成第二個(gè)董明珠，就輕易可見，雖然兩人相互借力不久，就分道揚(yáng)鑣，但這已經(jīng)說明董明珠多么渴望「擁抱線上」。
王自如作為格力的一個(gè)渠道負(fù)責(zé)人，本來沒必要特別引入注目，而且入職格力兩年也沒有怎么露頭，但今年，開始在直播間頻繁露面，加入雙11直播帶貨行列，再次成為焦點(diǎn)。
這種情況清楚表明，格力想在線上發(fā)力；更重要的是，董明珠對格力近兩年在空調(diào)市場份額下滑問題上也比較關(guān)注，并在公眾場合親自強(qiáng)調(diào)，來在要在營銷方面有所突破。
這也反應(yīng)出，除渠道改革的緊迫性外，董明珠還在積極尋求解決市場份額下降的辦法，可是，說著容易做著難啊。
首先，基因問題。
公開數(shù)據(jù)顯示，截止到2022年，格力全國有26家渠道型銷售公司，覆蓋網(wǎng)點(diǎn)最多時(shí)達(dá)到4萬家，黑天鵝事件過后雖略有縮減，但依然非常龐大。
線下店鋪主要為直營專賣店、代理商直營店、專賣店和經(jīng)銷商專賣店。公司主要依靠專賣店賣貨，專賣店銷售額最高時(shí)，占總公司電器方面銷售額80%左右。
銷售工作一般由區(qū)域銷售管理公司負(fù)責(zé)，他們管理各自區(qū)域的代理商、經(jīng)銷商；說到銷售層級，經(jīng)銷商門店層級非常復(fù)雜，要經(jīng)過格力電器、區(qū)域性銷售公司、代理商和經(jīng)銷商好幾層。
區(qū)域銷售性公司，明顯優(yōu)勢在于「區(qū)域」。是董明珠1997年首創(chuàng)，目的為了防止經(jīng)銷商之間搶占市場份額、串貨和惡性競爭，她一步步制定了明確的渠道管理、市場服務(wù)條件、以及激勵(lì)機(jī)制。
正因?yàn)?，這種和下游供應(yīng)商形成的多級利益共同體，才導(dǎo)致格力在考慮融合線上渠道時(shí)，格外謹(jǐn)慎，畢竟涉及到每個(gè)人的利益。
其次，線上渠道內(nèi)卷。
對集團(tuán)公司來說，簡單跟隨潮流不是一個(gè)容易的選擇。
首要考慮線上渠道競爭度。從線下蘇寧、國內(nèi)開創(chuàng)連鎖大賣場、到線上京東、天貓主導(dǎo)的電商，還有家電全域零售批發(fā)，都可以看出，渠道滿地開花，內(nèi)卷嚴(yán)重。
近兩年，種草營銷、直播帶貨、達(dá)人帶貨，乃至社群、社區(qū)團(tuán)購興起，更使得渠道分散化；這種環(huán)境對任何大企業(yè)而言，快速適應(yīng)很難。
你想想看，在大公司一些日常財(cái)務(wù)事務(wù)，申請費(fèi)用周轉(zhuǎn)乃至出差報(bào)銷，涉及金額稍微大點(diǎn)，都要經(jīng)過部分領(lǐng)導(dǎo)，甚至高層審批。
更何況涉及公司戰(zhàn)略性決策，不得市場調(diào)研、信息收集、各種大會(huì)、小會(huì)輪番上場。這種現(xiàn)象帶來結(jié)果明顯就是，你可能隨時(shí)錯(cuò)過一個(gè)風(fēng)口機(jī)會(huì)。
再者，路徑不清晰
自己陣痛，同行也痛，中國人做生意邏輯喜歡模仿再創(chuàng)新，看別人做成功了，自己趕緊抄，大家都創(chuàng)新一點(diǎn)，也就形成不同的競爭格局。
海爾是渠為我用，同行很難復(fù)制。
這與早期啟動(dòng)的「產(chǎn)銷分離」經(jīng)營模式有關(guān)，即不同家電品類創(chuàng)新研發(fā)，由不同產(chǎn)業(yè)公司負(fù)責(zé)，但產(chǎn)品對外由銷售公司負(fù)責(zé)。好處是，研發(fā)新品類，可以快速借助新品類試點(diǎn)。
美的價(jià)值之上，一直「各自為陣、單打獨(dú)斗」。
什么意思？代理商主導(dǎo)，專賣店支撐，小家電、冰洗系列又屬于勤進(jìn)快銷，后來戰(zhàn)略變革時(shí)，又啟動(dòng)一輪去代理商變運(yùn)營商轉(zhuǎn)型，所以，周轉(zhuǎn)率比較高。
格力是我為渠動(dòng)，就像超市進(jìn)貨一樣，層層批發(fā)，專賣模式，好處是穩(wěn)，能夠保持一定市場控制性。缺點(diǎn)比較明顯，對市場變化相應(yīng)速度慢，創(chuàng)新靈活性受限，難以迅速適應(yīng)數(shù)字化和線上渠道。
海信也是穩(wěn)為主，區(qū)別在于起家模型不同。
海信靠電視起家，后來首購一系列邊緣產(chǎn)品，進(jìn)入冰箱、洗衣機(jī)、廚電；這決定海信渠道思路受限不同品類下的市場競爭。
他們會(huì)觀察哪些產(chǎn)品市場表現(xiàn)良好，然后，將這些產(chǎn)品納入自己的銷售渠道中，從而為各個(gè)品類的銷售創(chuàng)造時(shí)間窗口。
后來大賣場時(shí)代過后，又進(jìn)行了一輪變革。將業(yè)務(wù)分為中國區(qū)營銷職能、專賣店管理兩大板塊。這種分離優(yōu)勢在于，營銷部門可以專注于營銷活動(dòng)，專賣店管理則專注于店面運(yùn)營。
從以上可以看出，格力若想實(shí)現(xiàn)快速變革，面臨最大直接難題是龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)，就像是‘拖家?guī)Э?rsquo;一樣。
格力無法像海信那樣，輕易地將代理商轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營商，也難以像美的那樣，提高周轉(zhuǎn)效率。同時(shí)，格力也不能簡單模仿海信的集中化營銷策略。
畢竟，產(chǎn)品線更像是一個(gè)龐大的家族，覆蓋從空調(diào)到各類家電的廣泛范圍，這使得在品類分銷上，面臨更多的復(fù)雜性。
03
在我看來，渠道管理核心在轉(zhuǎn)換目標(biāo)人群戰(zhàn)略上。
為什么？
大家常誤以為市場競爭，是新企業(yè)、新渠道、新產(chǎn)品逐漸蠶食老牌企業(yè)份額，實(shí)際情況并非如此。真正市場變化，是新技術(shù)和新理念興起，使得老舊產(chǎn)品、模式無法維持利潤，進(jìn)而失去剩下的60-70%的市場份額。
舉個(gè)例子：
蘋果手機(jī)大家并不陌生。當(dāng)年真正起爆點(diǎn)是iPhone4。
2011年，傳統(tǒng)手機(jī)品牌開始崩潰，許多企業(yè)不得不退出市場，比如阿爾卡特、西門子、愛立信，甚至諾基亞最后賣給了微軟。
如果不是這些品牌衰落，小米不可能迅速占據(jù)那么大市場份額。
小米正是準(zhǔn)確把握了iPhone 4（2010年）發(fā)布的時(shí)機(jī)。這個(gè)時(shí)機(jī)非常關(guān)鍵，一方面是市場已經(jīng)被教育得比較成熟，另一方面許多老品牌的退出，為新的供給創(chuàng)造了空間。
所以，技術(shù)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品變化需要一段時(shí)間，就像智能家電下沉到二線、三線，這個(gè)過程中，原有用戶群體年齡也在成長，他們使用習(xí)慣將直接影響是否會(huì)進(jìn)行二次消費(fèi)。
因此，老產(chǎn)品想要占領(lǐng)更多市場，首先條件在新的用戶群體中找到需求、或建立認(rèn)知。
拿我來說：
老家電器都不缺。像空調(diào)、洗衣機(jī)和飲水機(jī)，這些都是我爸那一輩買的。如果我跟我爸說這些東西太舊了，建議換新的，他肯定不會(huì)同意。
東西用了十幾年，他們還在考慮要不要修理一下，哪怕修理費(fèi)用有點(diǎn)貴都愿意。這是因?yàn)樗麄冇X得已經(jīng)花了不少錢買這些東西，再花錢修理也比買新的劃算。
如果換成是我，情況就完全不一樣。
我可能會(huì)立刻就給家里買新的電器，因?yàn)楝F(xiàn)在的電器不僅價(jià)格更合適，而且功能更智能。現(xiàn)在產(chǎn)品售前售后服務(wù)也都很完善，這讓我更愿意選擇更新?lián)Q代。
能看出什么？不同年代的人在消費(fèi)觀上有顯著差異。
電器產(chǎn)品想要占領(lǐng)更多市場份額要對群體進(jìn)行調(diào)整，年輕人在哪里，就要去側(cè)重什么，其次，才是渠道改革問題。
為什么？
渠道改革是淘汰制度問題。因?yàn)榍栏母锷婕爸虚g商，中間商并不是那么容易駕馭。在這個(gè)關(guān)系中，大家是一個(gè)共同體，核心驅(qū)動(dòng)力是利益。
如果一個(gè)代理商，發(fā)現(xiàn)自己不再賺錢，自然會(huì)想出其他辦法來保持盈利，比如，增加其他產(chǎn)品，或者關(guān)店及時(shí)止損。
整個(gè)過程中管理，一方面是分錢、沒有合理的利潤，代理肯定不做；另一方面是客源，如何再次挖掘周邊客戶增量，讓更多人知道。
因此，渠道變革是，要增強(qiáng)門店及其周邊網(wǎng)絡(luò)的傳播力，還要確保這些傳播，能有效地轉(zhuǎn)化為門店銷售。也就是說，總部挑戰(zhàn)在，如何幫助代理商吸引并維持當(dāng)?shù)氐目土髁?，而非自己賣多少。
04
面對這個(gè)問題格力要怎么解決？我不敢胡說，也沒有見過如此大的盤子；當(dāng)然，我在營銷線上渠道方面有一些洞察可以參考：
1.學(xué)習(xí)車企中臺(tái)管理
家電和汽車行業(yè)線上賣東西挺像，客單價(jià)高、復(fù)購率極低；這意味著，怎么在網(wǎng)上吸引客戶，和把客戶信息轉(zhuǎn)換成實(shí)際銷售都很重要。
比如說：
買個(gè)冰箱或者買輛車，顧客在決定買之前都喜歡上網(wǎng)查好多信息，對比來對比去。這就說明，線上這些網(wǎng)站和APP，在收集客戶信息和第一步吸引他們的時(shí)候特別關(guān)鍵。
但因?yàn)檫@些東西不是經(jīng)常買，每次決定買時(shí)都很慎重，所以，通過實(shí)體展示和親自體驗(yàn)，或者和銷售人員面對面聊聊，都能幫助顧客更有信心地做出購買決定。
顯然，家電行業(yè)可以學(xué)學(xué)車企營銷招數(shù)，畢竟他們在渠道上做法相似。
那么，車企怎么做呢？
以某品牌為例，他們發(fā)現(xiàn)光靠代理商賣車，沒法帶來新增長。為解決這個(gè)問題，總部搭建一個(gè)營銷中臺(tái)，在頭部短視頻平臺(tái)，開設(shè)賬號開始直播，目的快速搭建起客戶群。
這種方式，不僅能搜集到很多市場信息，還能在之后賣車時(shí)，更準(zhǔn)確地推廣產(chǎn)品，把潛在的買家轉(zhuǎn)化成真正的客戶。
然后，總部讓代理商在各大平臺(tái)注冊賬號，矩陣式管理；讓代理商也跟著搞直播、發(fā)短視頻，這么一來，既沒有觸動(dòng)原本代理商利益，也讓現(xiàn)有渠道更加多樣化，離人群更近。
但這里面有個(gè)問題：
大部分代理商并不擅長制作內(nèi)容，而且像汽車這種復(fù)購率低的產(chǎn)品，要是每天都直播似乎也不現(xiàn)實(shí)。那該怎么辦？他們想出了一個(gè)新的辦法。
2.一套新打法破圈
首先，總部直播間采用陣地思維。經(jīng)常邀請各種網(wǎng)紅、KOL乃至明星來直播間做客。
因?yàn)檐嚥豢赡苊刻於荚谥辈ラg展示，所以他們就開始招募其他種類的產(chǎn)品，和這些產(chǎn)品一起搭檔，共同在直播中亮相并銷售。
接著，為了充分利用這些直播資源，總部把直播內(nèi)容切成一段段的短視頻，然后在各大平臺(tái)上發(fā)布；這個(gè)做法不僅幫助解決了代理商內(nèi)容生產(chǎn)的問題，還有效地?cái)U(kuò)大了品牌的影響力和市場覆蓋面。
他們還積極參與平臺(tái)的大型促銷直播和組織團(tuán)購活動(dòng)，目的是吸引顧客關(guān)注門店信息并留下聯(lián)系方式，為門店帶來新客戶。在進(jìn)行大型營銷活動(dòng)時(shí)，全國的代理商都會(huì)一起參與宣傳。
最終，這家車企在頭部平臺(tái)上構(gòu)建了一個(gè)由總部直播、短視頻和代理商矩陣組成的三位一體的營銷體系，一年能夠收獲大約300萬條線索。
這種組合拳不僅加強(qiáng)品牌與顧客之間的聯(lián)系，還幫助他們在市場上站穩(wěn)了腳跟。我覺得，家電企業(yè)完全可以學(xué)習(xí)。
3.多個(gè)子品牌戰(zhàn)略
打開新渠道，拓寬銷售額未必能夠保持利潤。以格力的營銷為例，給我印象最深的是口號好空調(diào)，格力造。
但除空調(diào)之外，他們其他產(chǎn)品就沒有這么深的印象。
我敢肯定，董明珠肯定希望格力的其他產(chǎn)品，也能像空調(diào)一樣家喻戶曉。但很遺憾，由于品牌形象已經(jīng)深入人心，要讓消費(fèi)者接受格力的其他產(chǎn)品同樣優(yōu)秀并不容易。
這就是為什么多開幾個(gè)子品牌，來針對不同的產(chǎn)品線和市場，可以更好的形成競爭壁壘。
比如說方太：
這家公司與格力相比不大，但在廚電領(lǐng)域頗也頗有名氣，他們產(chǎn)品線涵蓋油煙機(jī)、空氣凈化器、消毒柜等多種家用電器。
在做廣告宣傳時(shí)，方太特別喜歡用子品牌戰(zhàn)略，給每種產(chǎn)品都起個(gè)特別的名字，搞個(gè)響亮的標(biāo)語。這么一來，方太變成了好幾個(gè)子品牌的大家族。
我覺得格力可以學(xué)學(xué)，不僅能讓人對他們的不同產(chǎn)品有新的認(rèn)識(shí)，還能在市場上占更多的地盤。
當(dāng)然，要真正解決這些問題，并沒有像說的那么簡單，這三個(gè)方面是大勢所趨，也是渠道改革企業(yè)值得借鑒的地方，斗膽提出一點(diǎn)思考，可以試試看。
總結(jié)而言
擁抱線上，不影響線下。
這場渠道改革戰(zhàn)已打響很久，人們已經(jīng)厭煩了各種關(guān)于格力的蹭流量、花邊新聞信息上；至于能否和加盟商一起更好地利用線上渠道，乘風(fēng)破浪，似乎還有很多困難要克服。
看完覺得寫得好的，不防打賞一元，以支持藍(lán)海情報(bào)網(wǎng)揭秘更多好的項(xiàng)目。
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