?從小作坊到全球領(lǐng)先企業(yè)，安踏做對了什么？
在由德勤公司聯(lián)合《哈佛商業(yè)評論》中文版等機構(gòu)進行的“2021中國卓越管理公司”評選中，安踏集團（簡稱“安踏”）榜上有名，成為中國管理領(lǐng)先企業(yè)。安踏是一個創(chuàng)造奇跡的公司，1991年剛創(chuàng)辦時，只是中國一家制鞋小作坊，30年后在2021年6月市值一度突破5000億元，成為中國體育用品行業(yè)第一公司，在全球體育用品市場也占據(jù)重要地位。市值超過400億美元，安踏花了29年，國際巨頭耐克達(dá)到同樣程度花了46年，阿迪達(dá)斯花了68年。30年來中國新創(chuàng)企業(yè)如過江之鯽，真正躍過龍門的卻屈指可數(shù)。安踏脫穎而出的原因是什么，安踏究竟做對了什么？
領(lǐng)先的企業(yè)各有不同的道理。微軟不斷進行文化變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；蘋果專注于優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，將硬件與軟件完美結(jié)合……安踏領(lǐng)先的原因主要有四點：塑造優(yōu)秀的管理文化（卓越基石）、制定正確的長期戰(zhàn)略（卓越燈塔）、持續(xù)強化產(chǎn)品力（卓越之本）、實施有效的競爭策略（卓越之刃）。
ntent="t">卓越基石——管理文化（精神力量）
一個人的人生道路能走多遠(yuǎn)，需要夢想來驅(qū)動。一個企業(yè)能否實現(xiàn)基業(yè)長青，最深層次的激勵力量來自企業(yè)家精神和企業(yè)文化。
堅定的企業(yè)使命和企業(yè)文化。長期以來，我們研究優(yōu)秀的企業(yè)家和偉大的企業(yè)，很少研究使命和文化。實際上，這些屬于精神力量，對企業(yè)的影響堅定、持續(xù)且深遠(yuǎn)。安踏的企業(yè)使命“將超越自我的體育精神融入每個人的生活”恰恰體現(xiàn)了精神的力量。1987年，17歲的安踏創(chuàng)始人丁世忠（現(xiàn)為安踏集團董事局主席兼CEO）從老家福建晉江到北京賣鞋，雖然一開始的想法是賺錢，但晉江人骨子里有一種愛拼敢贏的精神，不怕困難和挫折，這種精神不僅是丁世忠的人生寫照，而且成了安踏企業(yè)文化的一個烙印。
安踏在后面發(fā)展中每遇到一個重大的關(guān)口，都能做出正確的戰(zhàn)略選擇，不斷突破自我境界。即便是公司遇到諸如庫存危機和新冠疫情沖擊，安踏總能保持頑強的拼搏精神，迎難而上，解決困局，創(chuàng)造新局面。丁世忠曾表示企業(yè)的發(fā)展跟創(chuàng)始人的愿景，跟他心里希望在每個階段成為什么樣的企業(yè)有關(guān)。
對于一個企業(yè)家而言，精神的力量還體現(xiàn)在心氣和格局上。所謂心氣有多高，格局就有多大，未來的事業(yè)就可能基業(yè)長青。從一開始，丁世忠把生意放在北京市場就昭示了自己的心氣，也正是在北京5年的磨練，讓他了解了市場和客戶，形成了自己對市場趨勢和消費者行為之間的洞察。
不甘人后、愛拼敢贏的精神后來逐漸形成了安踏的企業(yè)使命和文化內(nèi)核。不同的企業(yè)對文化的定義不同，但總結(jié)來看，文化是一種思維方式，也是一個行為習(xí)慣。文化的力量威力巨大，影響深遠(yuǎn)。管理學(xué)家、企業(yè)文化的發(fā)明者埃德加·沙因認(rèn)為文化由三個相互作用的層次組成——物質(zhì)層、支持性價值觀、基本的潛意識假定。這些因素中最重要的是第三個。安踏集團副總裁李玲解釋說，安踏文化中的愛拼才會贏，特別強調(diào)的是愛拼、會拼、敢贏，同時集團內(nèi)部有鐵軍文化，強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和高標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)。
在企業(yè)使命和企業(yè)文化的影響下，安踏打造了一支素質(zhì)過硬、能力突出的團隊。這個團隊在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略時發(fā)揮了巨大的作用。
超穩(wěn)的董事會和管理層。企業(yè)在發(fā)展中比較容易出現(xiàn)的重大風(fēng)險是最高管理層的不穩(wěn)定，往往造成不可逆的嚴(yán)重后果。但在安踏，這個問題不存在。自創(chuàng)辦以來，安踏的管理層變動較小，主要管理人員丁世忠、丁世家、吳永華、鄭捷、賴世賢等均在同一職位有10年以上經(jīng)驗。其他部門的管理層也比較穩(wěn)定，許多高管任職時間長達(dá)20年。
丁世忠是董事長同時兼任CEO，掌舵公司發(fā)展的大方面，又直接管理整個集團。在制定重大戰(zhàn)略時，丁世忠注重與核心層達(dá)成共識，形成合力。在引進人才時，安踏充分信任，放手放權(quán)。目前安踏在品牌運營、設(shè)計和研發(fā)、信息化和數(shù)字化等管理崗位，都聘請了知名職業(yè)經(jīng)理人，他們就職的時間普遍較長。
團隊執(zhí)行力強。安踏一直保有鐵軍文化，主要體現(xiàn)在不斷提高執(zhí)行力，強調(diào)令必行、行必果、戰(zhàn)必勝。執(zhí)行力是落實公司戰(zhàn)略的重要動力。沒有執(zhí)行力，再好的戰(zhàn)略也無法實施。安踏強調(diào)鐵軍文化，但在具體管理時，又特別強調(diào)人情味，讓員工在無后顧之憂的情況下全身心投入到工作中。
強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，用業(yè)績說話，這是安踏管理重要干部的標(biāo)準(zhǔn)之一。另一個標(biāo)準(zhǔn)是考察干部的志向和性格，看是否擁有拼搏精神，是不是事業(yè)型的人才。只有具有拼搏精神的員工，才能適應(yīng)安踏的企業(yè)文化。
ntent="t">卓越燈塔——長期戰(zhàn)略和關(guān)鍵決策
企業(yè)管理者都知道，戰(zhàn)略是面向未來的重大決策。戰(zhàn)略制定不僅需要根據(jù)自身的狀況，還要結(jié)合外部環(huán)境，洞察未來、選擇路徑。安踏過去的30年，重大戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在四個階段，成立之初的1991年到2001年是生產(chǎn)制造戰(zhàn)略（戰(zhàn)略1.0），2001年到2012年是品牌批發(fā)戰(zhàn)略（戰(zhàn)略2.0），2012年到2015年是品牌零售戰(zhàn)略（戰(zhàn)略3.0），2015年到2020年是單聚焦、多品牌、全渠道戰(zhàn)略（戰(zhàn)略4.0）。2021年之后的未來10年，安踏將迎來戰(zhàn)略5.0階段——單聚焦、多品牌、全球化。
制定戰(zhàn)略不難，難的是每一項關(guān)鍵決策都是正確的。安踏的發(fā)展證明了每一個階段都能把握好時機，制定正確的戰(zhàn)略，做正確的事情。一個企業(yè)能夠做到這一點非常不容易，這體現(xiàn)了企業(yè)掌舵人的遠(yuǎn)見卓識和大志有恒。
在四大戰(zhàn)略發(fā)展階段，安踏的關(guān)鍵決策共有五個。這些關(guān)鍵決策令安踏一步步由小到大、由弱到強。
關(guān)鍵決策一：自創(chuàng)品牌。自創(chuàng)品牌之路并從品牌批發(fā)轉(zhuǎn)到品牌零售是安踏創(chuàng)辦早期比較關(guān)鍵的戰(zhàn)略。要知道，一個小作坊自辦品牌并獲得成功是一件很困難之事，當(dāng)時安踏同行們的主要思路還是貼牌代工，賺快錢。
從代工到自有品牌、從運動鞋到體育用品、從品牌代理到品牌零售，再到開辦自己的體育用品專營商店，這些重大的戰(zhàn)略決策主要由于安踏擁有的企業(yè)使命和長遠(yuǎn)眼光。正如清末學(xué)者陳澹然在《寤言二·遷都建藩議》中曾言：不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。如果企業(yè)和企業(yè)家不寬以起勢只是局于一隅，那么不可能有大前途成大器。
關(guān)鍵決策二：轉(zhuǎn)型上市。2007年的上市是安踏質(zhì)的改變，讓公司成為擁有現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)的公眾公司。上市后，由于安踏的股東來自全球資本市場，最高管理層必須用國際化的思維思考問題，用國際化的理念去經(jīng)營公司?？梢哉f，上市既讓世界看見了安踏，也讓安踏面向了世界。
關(guān)鍵決策三：牽手奧運，做中國體育堅定的支持者。在2008年北京奧運會后，安踏考慮的是作為中國運動品牌的一分子，何時讓中國運動員穿上中國品牌，走向領(lǐng)獎臺。這是后來安踏牽手奧運的直接動因。那個時候的安踏規(guī)模還不大，但卻不惜代價地參與中國奧委會競標(biāo)。從2009年開始，安踏已經(jīng)服務(wù)中國奧運代表團八屆奧運會，包括最近的東京奧運會和北京冬奧會。
關(guān)鍵決策四：收購斐樂（FILA），開啟多品牌之路。安踏上市之后一直在思考，一個品牌沒辦法滿足中國多層次市場消費者的需求。于是，2009年安踏收購了當(dāng)時虧損的斐樂在中國的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)等所有權(quán)益。眾所周知，收購尤其是之后的整合是一項特別困難的事。安踏收購斐樂之后，主要做對了四件事——品牌定位、確定商業(yè)模式、組建適合斐樂發(fā)展的團隊以及引進國際化人才。
時至今日，安踏集團收購斐樂取得了巨大成功。斐樂品牌這幾年業(yè)績增速迅猛，成為該公司第二條增長曲線，2020年疫情期間仍保持較高的增長水平，收入份額躍居第一。斐樂的強勢增長成了安踏財報的最大亮點?，F(xiàn)在，斐樂品牌和安踏品牌成為整個集團業(yè)績的兩大支柱，合計收入貢獻超過九成。
關(guān)鍵決策五：收購亞瑪芬，開啟全球化。在中國市場成功之后，安踏的夢想是成為一家全球化的公司。收購是公司實現(xiàn)全球化一個重要手段。繼陸續(xù)收購迪桑特、可隆體育等高端戶外運動品牌的中國業(yè)務(wù)后，2018年，安踏組團要約收購亞瑪芬體育。
亞瑪芬體育業(yè)務(wù)遍及全球，主要品牌有戶外頂級品牌始祖鳥、法國山地運動品牌Salomon、網(wǎng)羽運動品牌Wilson、滑雪裝備品牌Atomic，這些品牌都是各自細(xì)分領(lǐng)域里的佼佼者。
經(jīng)過了這些重大決策之后，安踏慢慢形成了自己單聚焦、多品牌、全渠道的經(jīng)營特色。具體而言，單聚焦指深耕運動鞋服市場；多品牌是用差異化定位的品牌組合，覆蓋消費者運動休閑領(lǐng)域所有細(xì)分場景里的裝備需求；全渠道指線上線下各種渠道全覆蓋。目前，安踏實現(xiàn)了從時尚運動到專業(yè)運動，從大眾到高端市場的覆蓋。
安踏為什么每次都能做對重大戰(zhàn)略？關(guān)鍵在于，前面一步要做對，打下堅實的基礎(chǔ)，后面繼續(xù)做大做強，戰(zhàn)略都是圍繞這個目標(biāo)而制定。在安踏看來，要把握好時機，對“經(jīng)營”理解到位，知道什么時候做什么事情。另外，公司所有的重大決策都要有依據(jù)，沒有依據(jù)不拍板。即使有些規(guī)劃可能會有偏差，但企業(yè)一定要具有糾偏的能力和手段。在制定戰(zhàn)略決策過程中，對于安踏這樣的公眾公司而言，大家達(dá)成共識比較重要。
ntent="t">卓越之本——不斷強化產(chǎn)品力
產(chǎn)品力是指產(chǎn)品對消費者的吸引力和影響力。安踏提高產(chǎn)品力主要在產(chǎn)品端和營銷端發(fā)力，首先要做的是洞悉和把握消費者的心理，了解消費者需求，其次重視研發(fā)和設(shè)計，提供給消費者先進和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。在營銷端，安踏著重做的是提高零售運營能力和數(shù)字化管理能力。
產(chǎn)品為王。對用戶而言，好的產(chǎn)品勝過一切。運動鞋服過去給消費者的印象是普通體育用品，跟科技關(guān)系不大。實際上，安踏通過研發(fā)投入，產(chǎn)品已經(jīng)成了運動市場的搶手貨。比如，安踏的一款籃球鞋獲得了NBA巨星的青睞，在美國賣到了160美元的高價。安踏一款承重高達(dá)一噸的舉重鞋，與風(fēng)靡歐美健身圈的呂小軍一起“紅”出國門。安踏研制的氫跑鞋3.0，兩只螞蟻可以拖著走，已經(jīng)被神舟12、13號中國航天員穿上了太空。產(chǎn)品力的提高首先要把握消費心態(tài)。剛創(chuàng)辦品牌時，安踏目標(biāo)是做中國最好的體育用品公司，為消費者提供高品質(zhì)價值比的產(chǎn)品。2004年之后，安踏開始放眼全球，對標(biāo)耐克、阿迪達(dá)斯這些業(yè)內(nèi)巨頭，此時，安踏更加重視對消費者心理的研究。只有了解和把握消費者心理，安踏才能提供對路的產(chǎn)品，品牌才能行之長遠(yuǎn)。
產(chǎn)品力的提高還體現(xiàn)在先進的設(shè)計方面。先進的設(shè)計需要全球頂尖的團隊，安踏各個品類都有全球知名設(shè)計師加盟，每個事業(yè)部也有來自世界各地的知名設(shè)計師。他們不僅帶來先進的設(shè)計理念，還不斷設(shè)計出先進的產(chǎn)品。時至今日，安踏的一些高端產(chǎn)品與國際一線品牌相比并不遜色。
科技引領(lǐng)。強大的產(chǎn)品力來自持續(xù)不斷、逐漸加大的研發(fā)投入。據(jù)了解，安踏集團在研發(fā)方面投入巨大，每年在技術(shù)研發(fā)方面的投入超過銷售成本的5%，2020年安踏研發(fā)成本高達(dá)8.71億元，同比增長10.4%。未來5年，安踏更是計劃投入超40億元研發(fā)成本。目前，安踏集團已在國內(nèi)以及美國、日本、韓國、意大利等國家建立了全球設(shè)計研發(fā)中心，吸納近200名來自18個不同國家和地區(qū)的設(shè)計研發(fā)專家，累計申請國家專利超2000項，科技產(chǎn)品占比達(dá)80%以上。
通過持續(xù)不斷的研發(fā)投入，安踏從一雙鞋的各個部件，到專業(yè)競賽運動服裝的每一塊面料，從材料到結(jié)構(gòu)，從設(shè)計到組合，已經(jīng)聚焦了運動用品行業(yè)新材料、新技術(shù)、新工藝等方面最新成果?？梢哉f，安踏的科技創(chuàng)新已經(jīng)從點到面轉(zhuǎn)變，安踏的科技生態(tài)體系也逐步顯現(xiàn)。未來，隨著運動科學(xué)實驗室、檢測實驗室、先進鞋材實驗室、專業(yè)裝備實驗室、鞋創(chuàng)新實驗室、智能制造實驗室等六大創(chuàng)新研發(fā)平臺的建成，安踏將憑借強大的科研平臺給消費者提供更加先進的產(chǎn)品。
ntent="t">卓越之刃——市場競爭策略
通過技術(shù)研發(fā)，安踏實現(xiàn)了產(chǎn)品和服務(wù)的差異化。通過成本控制，安踏能夠在價格競爭上獲得優(yōu)勢。通過多品牌戰(zhàn)略，安踏能夠在每一個細(xì)分市場占有足夠的市場份額。差異化、成本領(lǐng)先、細(xì)分市場這些競爭策略都是安踏成為市場領(lǐng)先者的原因。除這些常規(guī)的競爭策略外，作為體育用品品牌，如何做好奧運營銷是一件事半功倍的事情。
奧運伙伴策略。作為一家體育用品公司，牽手奧運、與奧運同行不僅是安踏的一項長期戰(zhàn)略，還是一個永久的市場競爭策略。自創(chuàng)辦品牌以來，安踏就走上了一條奧運體育營銷之路。從2009年開始，安踏已經(jīng)連續(xù)服務(wù)中國奧運代表團八屆奧運會，在22個奧運項目中為中國國家隊打造比賽裝備，275次陪伴中國健兒登上奧運領(lǐng)獎臺。
不僅如此，安踏還引入荷蘭、法國、日本等行業(yè)內(nèi)頂級合作伙伴，通過對競技體育的數(shù)據(jù)分析、風(fēng)動測試，環(huán)境模擬測試等科技手段的應(yīng)用，從設(shè)計、材料、版型、結(jié)構(gòu)上對冬奧會比賽服進行了全方位的性能提升。作為產(chǎn)品專利最多的中國運動品牌，安踏在奧運裝備研發(fā)方面累計投入約30億元。
安踏是2022年北京冬奧會及冬殘奧會官方體育服裝合作伙伴。2019年上半年，安踏組建了2022年冬奧會備戰(zhàn)辦公室，整合全球資源進行冬奧會裝備的研發(fā)設(shè)計，成立專業(yè)團隊來支持北京冬奧會。
高標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)。高標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)，是安踏集團在市場競爭中保持領(lǐng)先的另一個策略。在30年發(fā)展過程中，安踏通過對標(biāo)行業(yè)內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)，知己知彼，取長補短，不斷超越。
安踏通過競爭優(yōu)勢策略，發(fā)現(xiàn)了實現(xiàn)超越的可能，不斷對標(biāo)國際領(lǐng)先品牌，更加注重消費者的心理變化，由此引發(fā)了單聚焦多品牌戰(zhàn)略。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型。不同時期，CEO面臨的挑戰(zhàn)不同。當(dāng)下階段，如何把公司管理和業(yè)務(wù)數(shù)字化，是每家企業(yè)的重要工作，也是CEO面臨的重大挑戰(zhàn)。安踏認(rèn)為，數(shù)字化的目的是讓品牌更貼近消費者，為他們提供更快捷的服務(wù)、更及時的反饋、更豐富的互動。
2019年，安踏已投入2億元提前布局?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型和大數(shù)據(jù)平臺的搭建。通過攜手國際IT合作伙伴，安踏實現(xiàn)了訂、供、產(chǎn)、銷業(yè)務(wù)鏈條的貫通，通過品牌銷售、供應(yīng)鏈與生產(chǎn)各環(huán)節(jié)信息的整合，使產(chǎn)銷協(xié)同更高效、更智能化。2020年，安踏集團正式開啟數(shù)字化戰(zhàn)略，從商品智能化、全渠道多品牌CRM平臺建設(shè)、全流程全價值鏈數(shù)字化運營打通等三個方面開展。終端店方面運用多種先進數(shù)字技術(shù)，比如云貨架、自助收銀區(qū)等數(shù)字化轉(zhuǎn)型和大數(shù)據(jù)平臺，提高運營能力和管理效率，給消費者帶來驚喜。
安踏在成長過程中還有兩大亮點是注重借用外腦和善用管理工具。企業(yè)從小到大，比較重要的一點是“融智”，借用全球的管理智慧，以完善和提升自己的管理能力。自2005年開始，尤其是2007年上市后，安踏請來許多全球?qū)I(yè)咨詢公司如美世、科爾尼、畢馬威、麥肯錫、埃森哲、IBM等來幫助安踏發(fā)展。
管理工具是企業(yè)為達(dá)到某一特定目標(biāo)而設(shè)計的一套比較正式的流程。管理工具具有可測量性、針對高層管理者和管理熱點的特點。全球的企業(yè)管理者都在使用大量的管理工具。與國際知名企業(yè)相比，安踏發(fā)展時間并不長，使用管理工具主要是在上市之后，包括前面提到的對標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃都屬于管理工具。安踏曾經(jīng)發(fā)生過庫存危機，最重要的原因是過去的批發(fā)運營模式造成的。通過這個事件，安踏認(rèn)識到通過IT系統(tǒng)進行信息化管理的重要性，開始運用CRM和ERP等管理工具，實現(xiàn)管理的科學(xué)化和業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)化。
ntent="t">新十年戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)
安踏用了不到30年就成為中國最大的體育用品公司，未來的目標(biāo)是成為世界領(lǐng)先的體育用品公司。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，安踏在2021年12月18日舉行的“安踏30+”主題活動上，宣布了新十年戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。未來十年，安踏集團將致力于與利益相關(guān)方價值共生，在消費者、伙伴、環(huán)境及社會四大領(lǐng)域，推動實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展及共同富裕。安踏堅持“將超越自我的體育精神融入每個人的生活”使命不變，提出“成為世界領(lǐng)先的多品牌體育用品集團”新愿景，并以“創(chuàng)造共生價值”為商業(yè)準(zhǔn)則打造“共生型組織”，以“單聚焦、多品牌、全球化”的新戰(zhàn)略步入新十年。
單聚焦、多品牌、全球化，這個新戰(zhàn)略既是過去的有機延續(xù)，又是面對未來挑戰(zhàn)的新選擇。具體而言，安踏將堅定“單聚焦”的戰(zhàn)略選擇，聚焦體育用品黃金賽道，聚焦創(chuàng)造消費者價值，堅持做好每件衣服每雙鞋。安踏堅持以“多品牌”匹配市場需求，為消費者創(chuàng)造更多高品質(zhì)高價值感的商品。安踏深化“全球化”的布局，讓全球品牌在中國深入發(fā)展，讓安踏品牌代表中國運動品牌，由中國走向世界。發(fā)揮安踏集團﹢亞瑪芬集團全球布局的優(yōu)勢，實現(xiàn)市場地位、品牌布局、價值鏈布局和治理結(jié)構(gòu)的全球化。
在新戰(zhàn)略中，最主要的變化是“全渠道”迭代為“全球化”。發(fā)展到今天的階段，安踏希望在全球范圍內(nèi)成為國際領(lǐng)先品牌的競爭對手。階段性的目標(biāo)發(fā)生改變，戰(zhàn)略也需要做相應(yīng)地調(diào)整?！叭蚧比绾稳ザx？安踏認(rèn)為，主要是指市場地位全球化，品牌布局全球化，價值鏈布局全球化，治理結(jié)構(gòu)全球化。這讓全球品牌在中國深耕發(fā)展，讓安踏品牌代表中國運動品牌，由中國走向世界。作為一個真正全球化的企業(yè)，安踏品牌必須占領(lǐng)全球的主流市場。
除明確新十年戰(zhàn)略外，安踏特別強調(diào)未來的發(fā)展一定是可持續(xù)發(fā)展，并在與消費者共生、與伙伴共生、與環(huán)境共生、與社會共生四個方面提出了相關(guān)目標(biāo)。
與消費者共生：多品牌創(chuàng)造頂級消費者價值。到2030年，安踏集團將把“全球化多品牌卓越運營能力”打造為創(chuàng)造消費者價值的核心能力。集團旗下多品牌將以精準(zhǔn)定位服務(wù)消費者，以專業(yè)運動、時尚運動、戶外運動三大差異化品牌群形成三條增長曲線。安踏品牌將繼續(xù)推進“專業(yè)為本、品牌向上”的5年發(fā)展戰(zhàn)略和24個月贏領(lǐng)計劃，夯實中國運動品牌領(lǐng)導(dǎo)者的地位，加速布局全球市場。
在研發(fā)方面，到2030年，安踏集團將累計投入超過200億元推動自主創(chuàng)新研發(fā)，整合全球最頂尖的創(chuàng)意、設(shè)計、技術(shù)、學(xué)術(shù)研究及供應(yīng)商資源，升級全球科研創(chuàng)新中心，支持“中國創(chuàng)造”達(dá)到國際領(lǐng)先水平。安踏集團將加大資源投入，通過以消費者為導(dǎo)向的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，打造賦能消費者價值創(chuàng)造、上下游伙伴互聯(lián)互通的數(shù)字化平臺，全面提升服務(wù)消費者、組織、社會和合作伙伴的運營效率。到2030年安踏集團﹢亞瑪芬集團市場份額力爭全球領(lǐng)先。
與伙伴共生：攜手產(chǎn)業(yè)鏈，與員工共成長。安踏集團將在未來十年繼續(xù)深化與上下游合作伙伴的共生關(guān)系，在科研創(chuàng)新、環(huán)境可持續(xù)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、公司治理等方面攜手進步。至2030年，安踏集團的產(chǎn)業(yè)鏈將帶動超過3000家合作伙伴及30萬從業(yè)人員共同成長。同時，安踏將以多品牌攜手超百家核心零售渠道合作伙伴，以多品牌智慧零售終端以及高品質(zhì)的體驗式服務(wù)，促進零售市場繁榮、零售業(yè)態(tài)活躍和渠道數(shù)字化變革，保持行業(yè)領(lǐng)先。
員工是企業(yè)成長最重要的事業(yè)伙伴。安踏將繼續(xù)為員工提供廣闊的事業(yè)平臺，完善全球化、多層次的人才梯隊結(jié)構(gòu)。同時推動“青年人才培養(yǎng)計劃”，吸納超過10萬名高校畢業(yè)生和年輕人才加入公司。安踏還將總監(jiān)級及以上管理者中的女性占比提升至40%以上，并為殘障及家庭困境人士提供就業(yè)機會。
與環(huán)境共生：2050實現(xiàn)碳中和。安踏集團作為可持續(xù)發(fā)展的踐行者，已經(jīng)連續(xù)6年披露ESG報告。安踏集團宣布成立可持續(xù)發(fā)展委員會，2030年前將主要ESG評級公司的評級提升至行業(yè)領(lǐng)先水平，并積極推進“1﹢3﹢5”——實現(xiàn)一個總目標(biāo)：在2050年前實現(xiàn)碳中和；三個“零”：在2030年前實現(xiàn)自有生產(chǎn)廢棄物零填埋，自有營運設(shè)施原生塑料零使用及零碳排放，把營運對環(huán)境的影響降到最低；五個“50%”：2030年前將可持續(xù)產(chǎn)品的比例提高到50%；戰(zhàn)略合作伙伴能耗的50%采用可再生能源替代；50%的產(chǎn)品使用可持續(xù)包裝；自有運輸設(shè)備能耗的50%采用清潔能源替代；產(chǎn)品中實現(xiàn)50%可再生或可回收原材料。以及“兩個提升”：2030年前影響上下游3000家企業(yè)提升可持續(xù)發(fā)展水平，帶動3億消費者踐行可持續(xù)性消費。
與社會共生：成立100億元公益基金。過去，安踏在公益捐贈現(xiàn)金及物資已累計超過10億元，今后，安踏創(chuàng)始人家族將再投入價值100億元的現(xiàn)金及股票，成立“和敏基金會”。安踏將繼續(xù)投身醫(yī)療救助、體育事業(yè)、鄉(xiāng)村振興及環(huán)境保護四大領(lǐng)域的公益項目。
體育用品市場的未來既有機遇又充滿挑戰(zhàn)。機遇在于：整個體育用品行業(yè)無論從行業(yè)規(guī)模還是年復(fù)合增長方面都有很大的發(fā)展?jié)摿Γ惶魬?zhàn)在于：行業(yè)競爭持續(xù)加劇，產(chǎn)業(yè)競爭已經(jīng)由數(shù)量、價格競爭轉(zhuǎn)向新技術(shù)、高附加值等方面的競爭。作為中國第一運動品牌，安踏在科技研發(fā)和品牌價值方面還與國際頂尖品牌存在一定差距。安踏能否利用十年時間，做到行業(yè)數(shù)一數(shù)二的企業(yè)？這是擺在安踏面前的一大課題。安踏的優(yōu)勢在于核心文化、產(chǎn)品力等方面，如何堅持這些優(yōu)勢并創(chuàng)造新的優(yōu)勢，是安踏真正做到世界級品牌的關(guān)鍵。
李全偉 | 文 騰躍 | 編輯
ntent="t">李全偉是《哈佛商業(yè)評論》中文版助理主編。
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