商務部將2024年定為消費促進年。2024，電商在線推出《對話中國品牌主理人》系列欄目，邀請當下最炙手可熱的品牌主理人做客對話，聽他們講述關于品牌建設、爆款設計和最新消費趨勢的獨到思考。本期嘉賓：船牌電商總監(jiān)張楠。
文｜成如夢
編輯｜王亞琪
在中國的消費市場中，每隔幾年都會出現(xiàn)一次流量紅利，從線下商超到購物平臺，從貨架電商到興趣電商，許多消費品牌在其中經(jīng)歷興衰，它們因流量而起，也因流量而落。
在過去兩年時間里，我們聽慣了新消費明星們紛紛跌落神壇的故事，他們創(chuàng)造著一個又一個的記錄，又一個接一個地淡出市場。但事實是，在流量驅(qū)動下成長起來的公司，僅占消費市場的一小部分。在這個市場中，還有很多企業(yè)從一線城市起步，卻向下延伸到了縣里、鄉(xiāng)里，不頻繁出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上，卻成為不少奶奶輩、媽媽輩的首選，或許經(jīng)歷過風雨，但始終保持增長的趨勢。
比如日化品牌船牌，單靠肥皂一年就能賣出3億元，今年線上部分的銷售額同比增長超過500%，預計年銷售額超5億元。值得注意的是，船牌自成立以來已經(jīng)超過80年。
1943年，當時已經(jīng)是上海東亞皂廠老板的吳常仁，感受到了地域的局限性——外國商人開辦的制造公司，憑借雄厚的資金和特殊的政治背景，以絕對優(yōu)勢占領了上海的市場。
在這樣一個特殊年代，吳常仁和兩位朋友另辟蹊徑，轉道在杭州開辦了東南化學皂廠，并生產(chǎn)出了第一塊國產(chǎn)肥皂，取名為船牌。
在漫長的發(fā)展歷程中，船牌既創(chuàng)造過輝煌的業(yè)績，也經(jīng)歷了許多充滿挑戰(zhàn)的驚險時刻。成立第二年，船牌的銷售量已經(jīng)占據(jù)整個杭州市場份額的30%，在杭州的大街小巷隨處可見。上世紀90年代，迎著改革開放的春風，工廠積極引進國際先進生產(chǎn)線再次迎來了新的巔峰，1997—1999年，船牌連續(xù)三年產(chǎn)銷量居全國同行業(yè)前列。
但隨后中國消費市場開始進入白熱化狀態(tài)，國內(nèi)立白和納愛斯發(fā)展勢頭正盛，外資日化企業(yè)寶潔和聯(lián)合利華也將視線投向中國市場。內(nèi)外夾擊讓船牌舉步維艱，很長一段時間里船牌都在吃老本，市場逐漸從全國退縮至江浙皖贛一帶，眼看著營業(yè)額和利潤的不斷下滑，但毫無辦法。船牌電商總監(jiān)張楠告訴我們。
直到2009年，新任掌門人孫岳明接手船牌，自此船牌成為一家私有化企業(yè)，正式進入了新的市場經(jīng)濟時代，面臨著更殘酷的競爭。
2011年，船牌被國家商務部認定為中華老字號品牌，成為目前全國洗滌行業(yè)唯一擁有中華老字號品牌的企業(yè)；2017年，船牌入駐天貓，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，如今線上銷售額已經(jīng)突破1億元；最近兩年船牌開始積極向年輕人靠攏，比如推出東方藥理香型的個護產(chǎn)品，在原有功效的基礎上進一步滿足消費者的情緒價值。
對于船牌來說，過去80多年時間，它曾抓住過不少機會，擁有過高光，也曾因忽視市場變化，陷入低谷。但重要的是，品牌每次都能成功度過危機，并在當下又一次找到了新的生機，近兩年來渠道和產(chǎn)品都迎來了新的突破。
當市場不斷變化，品牌們需要不斷學習著如何去解決新的問題，在現(xiàn)實中，機遇往往也蘊藏在變化之中。我們也想知道活了81年的船牌是如何度過曾經(jīng)的低谷，又將如何迎接未來的行業(yè)挑戰(zhàn)？一個不頻繁出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)平臺上的老字號，如何再次回到年輕人面前？
以下是《電商在線》專訪張楠的采訪實錄：
01 81年的老字號如何穿越周期Q：船牌自從1943年成立以來，經(jīng)歷了非常多重要時刻，比如新中國成立、改革開放，再比如日化行業(yè)的渠道變革、產(chǎn)品創(chuàng)新等。在上述的每個時間點，船牌是如何迎接變化、適應市場的？
A：船牌成立于一個非常特殊的時間點。1943年，當時的市場幾乎是一片空白，以船牌命名的肥皂在杭州誕生之后，在之后幾年迅速占領心智。市場份額從全市的10%，迅速擴張到70%。這是屬于第一個階段的輝煌。
第二個階段船牌躺進了舒適區(qū)。船牌隸屬于輕工局，在當時計劃經(jīng)濟的指導下，船牌只需要完成生產(chǎn)這一環(huán)節(jié)，銷售渠道是固定的，很長一段時間里，品牌都在不需要直面市場競爭的情況下，維持著穩(wěn)定的銷售額。直到改革開放之后，工廠順應時代，對內(nèi)進行技術改造，引進國際先進生產(chǎn)線，對外積極開拓市場，產(chǎn)銷規(guī)模大幅提升。1997—1999年，船牌連續(xù)三年產(chǎn)銷量居全國同行業(yè)前列。
70年代船牌肥皂生產(chǎn)
第三階段是船牌連續(xù)多年的低谷期。2000年初，市場競爭白熱化，船牌同時面臨著內(nèi)資和外資的夾擊。此后的十幾年時間，品牌都在吃老本，銷售額下滑、利潤下滑、產(chǎn)品年代久遠，慢慢不為年輕人所熟知，就好像其實你什么都沒做錯，但就是沒有跟上時代的變化。
第四個階段的船牌開始不斷求變。2009年，企業(yè)家孫岳明全資收購船牌所在的公司，希望帶領老字號創(chuàng)造新的奇跡。此后的十多年間，船牌被國家商務部認定為中華老字號，品牌也決定將過去的歷史沉淀和地域文化作為突破點，同時選擇逐步擁抱互聯(lián)網(wǎng)，利用本身工廠的優(yōu)勢和其他公司達成合作。
現(xiàn)在仍然還處于這個階段中，我們希望能夠借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，再次回到年輕消費者的視線里，我也是在這個時間段來到這家公司的。
Q：具體是哪一年來的，當時船牌具體是什么樣的狀況？
A：我是去年來的，當時船牌的銷售渠道主要還是在線下，雖然線上已經(jīng)有天貓店和淘寶店，但電商部門的人很少，線上部分的銷售額也不多，一年幾百萬元左右，而且電商只是作為船牌的一個銷售渠道，我們在主動經(jīng)營上的動作是很少的。事實上，線上不光是一個銷售渠道，也是品牌的發(fā)聲、推廣渠道。
在產(chǎn)品端，當時船牌的主要產(chǎn)品還是皂類，船牌以肥皂起家，在肥皂上積累了非常大的生產(chǎn)優(yōu)勢，但肥皂價格低，利潤空間小，且重量大，不適合電商，而且購買的主力人群還是以手洗衣物為主的中老年消費者。市面上也出現(xiàn)了更多的洗護類新產(chǎn)品，比如洗衣液、洗衣凝珠，這些更受年輕消費者喜歡。
整體看來，當時的船牌面臨的情況就是產(chǎn)品線老化、消費人群老化、線上渠道未完全利用起來。
Q：你來了之后，做了哪些改變？
A：其實我們當下的重點就是國貨煥新，展開講就是在產(chǎn)品和渠道上做出新突破。
在產(chǎn)品端，肥皂是我們的主打產(chǎn)品，單品一年可以賣出3億元，這部分其實是不需要額外推廣費用的，也不需要太多改變。在保持原有品類優(yōu)勢的同時，我們針對年輕人圈層推出了一系列新品，利用新品完成品牌拓展，幫助品牌做宣傳：
比如奶茶味道的小容量洗潔精，適合偶爾做飯的小家庭。目前市場上主流的洗潔精大都是大容量，針對大家庭用戶，已經(jīng)形成了比較強的心智，但我們選擇從年輕人的小家庭出發(fā)，以奶茶口味做新的切入點；再比如以東方藥理香為核心的個護清潔產(chǎn)品，和中藥世家傳承人黃珊珊合作，打造東方香調(diào)。在功效之外，給消費者提供一層情緒價值。
在銷售端，我們今年組建了全新的團隊。除了天貓、淘寶店，也開始在直播渠道上發(fā)力，今年辛吉飛直播間和船牌的合作專場上，銷售額突破200萬元，今年電商部分的銷售額同比至少翻了5倍。
同時，我們也會盡量避開與知名品牌之間的直接競爭，比如最近的天貓雙11，在大品牌都發(fā)力的時候，競爭更加激烈，流量也是最貴的時候。我們會選擇弱化這種大型購物節(jié)，反而會把重心放在雙十二上。
組織架構也進行了調(diào)整。新增加了一個市場部門，包括產(chǎn)品經(jīng)理、PR（公關）、包裝設計。這個部門負責整個產(chǎn)品的開發(fā)，其中包括前端與研發(fā)對接，一直到后期整個內(nèi)容的傳播。運營部門也分為了貨架電商和興趣電商兩個板塊
Q：您以前是很資深的電商人，現(xiàn)在來到一個工廠型的傳統(tǒng)企業(yè)，最大的不同在哪？
A：最大的挑戰(zhàn)在于觀念。很多傳統(tǒng)企業(yè)想做品牌，但是對于做品牌的難度、路徑，以及需要投入的資源完全沒有概念，這部分需要去逐步驗證，培養(yǎng)信心，建立一個投放的邏輯，而且也需要一定的過程。
另一方面是人才優(yōu)化和供應鏈資源儲備?，F(xiàn)在直播間的節(jié)奏太快了，你爆單之后，不僅僅是銷售量的增長，也意味著備貨量的增加，包材的增加，人員的調(diào)動。比如原來瓶子的工廠只有1個，爆單后可能還需要臨時加上新的模具，新的供應商。如果想要有特殊的爆發(fā)力，背后也需要儲備完整的供應鏈資源和人才儲備。
張楠受邀參與淘寶教育聯(lián)合淘寶天貓家清行業(yè)舉辦的中國實力工廠增長營第三期-家清產(chǎn)業(yè)帶專場Q：現(xiàn)在船牌的整體規(guī)模是多少？線上線下大概是什么比例？
A：今年船牌整體的銷售額預計在5億元左右。其中主要的銷售收入還是來自于線下，占比80%。
我們線下入駐了近400家大賣場，以及浙江省內(nèi)地方連鎖1000多家BC類門店（營業(yè)面積通常在300至1000平米的中型超市）。過去多年間我們的主要產(chǎn)品都是肥皂，對于40—60歲的媽媽輩、奶奶輩有著很強的消費心智，她們喜歡在線下購物，而且肥皂本身因為重量的原因也更適合在線下銷售。
但今年以來我們圍繞年輕人做了許多新的產(chǎn)品，開始在線上發(fā)力，這也是目前一個重要的發(fā)展策略，今年線上的銷售額預計突破1億元，占整體銷售額的20%左右。
02 需求在減弱，但時代永遠有新機會 Q：市場上的玩家不斷增加，同時需求不斷收縮，消費者預期轉弱，整個消費市場的機會越來越少。為什么你們今年還能迎來一個不錯的增長？
A：隨著商業(yè)信息越來越透明化，每個品牌都能通過互聯(lián)網(wǎng)快速洞察消費者的認知和偏好，渠道紅利和產(chǎn)品創(chuàng)新紅利越來越少了，這是不爭的事實。
但市場永遠在發(fā)生新的變化，這些新的變化也會帶來新的需求，我們?nèi)匀豢梢詮淖兓杏^察消費者未被滿足的需求，只是說現(xiàn)在比以前更困難一些，可能以前稍微用一點力就能獲取到信息，但現(xiàn)在你需要分析洞察到市面上更加細分的需求。
比如說，我們做的適合年輕人小家庭的奶茶味洗潔精，這部分就是我們觀察到的細分需求，年輕人不常做飯，需要的容量少，喜歡奶茶，我們就做小容量的奶茶味洗潔精。另外疫情期間大家在家待的時間變長，很多人購入了掃地機器人，但是我們發(fā)現(xiàn)市場上地板清潔劑是沒有品牌概念的，我們也針對這個需求推出了地板清潔劑。
這幾款產(chǎn)品推出后表現(xiàn)都很好，有些產(chǎn)品的月銷售額能夠突破500萬元。從我的角度來看，市場永遠有新機會，只是現(xiàn)在抓住機會越來越難了。
Q：可以分享一下，消費行業(yè)中最近出現(xiàn)過的幾次機會嗎？
A：如果去看歷史的話，新的變化更多是產(chǎn)品側的變化，這些變化起初都是由某些技術或者配方，又或者是特定場景的變化而催生出來的。從肥皂、洗衣粉、洗衣液，一直到現(xiàn)在的洗衣凝珠，在每次消費需求發(fā)生變化的時候，都曾給市場帶來新的機會。
在最早期，我們以手洗場景為主，流行肥皂，后來洗衣粉逐漸代替肥皂的地位。一方面，洗衣粉更容易溶于冷熱水，去污能力更強，清潔力更高；另一方面，便于攜帶，而且大量使用的情況下，洗衣粉的成本更低。當時也是寶潔和聯(lián)合利華在國內(nèi)快速搶占市場的時期，外資品牌洗衣粉在國內(nèi)的市占率超過50%。
中間有很多國產(chǎn)品牌都試圖和外資掰手腕，但最后都敗下陣來。直到2008年，高瓴資本的創(chuàng)始人張磊，找到藍月亮的創(chuàng)始人羅秋平，投資他轉行做洗衣液。
洗衣液的好處顯而易見：首先，洗衣液相較于洗衣粉來說，更溫和環(huán)保，更容易溶解和漂洗；其次，洗衣液的附加功能往往也更多，柔軟護理，抗靜電等等，隨著經(jīng)濟水平的提高，大家不需要進行高強度的勞動，衣物也更加柔軟，不需要過高強度的清洗級別；再次，洗衣液的味道也更好，還可以調(diào)配各種各樣的香味；最后最關鍵的點在于家電下鄉(xiāng)和渠道的變化。
據(jù)說張磊曾經(jīng)也找到外資，但當時對方覺得洗衣粉才剛剛普及，怎么可能這么快就過度到洗衣液？但張磊看到了中國消費市場升級的未來，找到了羅秋平。后來藍月亮重金砸廣告、鋪渠道，隨著國內(nèi)家電下鄉(xiāng)，洗衣機大量普及，同時商超成為國內(nèi)消費的重要場景，這些消費場景的變化反哺了洗衣液行業(yè)的發(fā)展，也讓藍月亮在2020年底頂著中國寶潔的光環(huán)敲鐘上市。
但到了今天，年輕人除了洗干凈衣服，他還想要柔順、除菌，各種功能，所以又催生了新的產(chǎn)品，洗衣凝珠，甚至在洗滌之外，催生出了留香珠。隨著這輪消費升級，很多專門做衣物清潔的新消費品牌又在這輪浪潮中跑出來。
而且早些年間外資占領市場，培養(yǎng)了非常多的快消人才，這輪消費行業(yè)很多的創(chuàng)始人其實都是當時的寶潔人。
Q：剛提到商超，想問一下除了產(chǎn)品，渠道的變化在這些年是怎么影響品牌的？
A：在1995年末到2000年初，外資進入中國市場，最早是百貨商場，當時外資通過大規(guī)模、高頻率的廣告迅速占領市場，電視是最主流的廣告媒介。
后來2000年初，連鎖超市在中國迅速發(fā)展起來，成為消費品銷售的主要渠道，藍月亮崛起的部分原因也在于線下商超的快速發(fā)展。
到了2010年之后，電商開始在國內(nèi)發(fā)展起來。當時很多品牌剛剛接觸電商的時候，都是通過代運營的方式完成電商部分的服務。這個過程給很多年輕人帶來了快速學習的機會，怎么去做品牌？怎么做增長速度？怎么打產(chǎn)品？怎么做開發(fā)？也給中國的消費品市場培養(yǎng)了非常多快消領域的人才。
在電商發(fā)展期間，同時出現(xiàn)了非常多的國產(chǎn)品牌，當時流量成本低，市場消費意愿高。很多產(chǎn)品從搜索端到訂單轉化，表現(xiàn)效果都很好，但這些關鍵詞，恰恰沒有被別人買斷，這也說明當時在這些類目上是沒有品牌的，這就是渠道變革帶來的新機會。當時一個快消品投資300—500萬元，一年投資10個，我們能將其中5個做到年銷售額1億元左右。
再到后來，短視頻和電商開始爆發(fā)。2021年有品牌只做直播和短視頻帶貨，不做貨架電商，一年的銷售額能夠達到1.2億元。
Q：但現(xiàn)在無論是產(chǎn)品側還是渠道側，市場上這種機會都很少了？
A：是的，不過作為品牌或者是工廠，本來創(chuàng)新也很難，我們在大部分時間里解決的其實都是優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)效率的問題，大部分公司不掌握上游的技術，就算掌握技術，還要有材料，要有配套的設備進行生產(chǎn)。
但機會的本質(zhì)在于，需求搜索發(fā)生的時候，市面上還沒有一個玩家去做品牌化，這種機會市面上一直存在。比如我們從社交媒體上觀測到消費者情緒的變化，以及需求的變化，只是現(xiàn)在一般都在一些更小的品類上。
比如說往前倒5年，中國人其實是很少露營的，很多露營的場景根本不存在的，但是疫情期間直接催生了露營這一新的玩法，隨之衍生出了露營場景下的生活用品，戶外驅(qū)蚊、戶外清潔等等。每個消費場景的變化，都會帶來新的需求。
Q：所以你來船牌，是因為看到了什么機會？
A：過去兩年以來，我們都能感受到消費者對于低價的需求越來越強烈，市面上還出現(xiàn)了一個詞平替。當你對未來收入的預期是下滑的時候，你在很多時候就會開始選擇平替。體感上，你會覺得市場進入了一個反品牌的時代，消費者更愿意選擇性價比更高的工廠貨。
2020年的時候，我們當時的電商團隊已經(jīng)開始和杭州的很多中大型工廠進行合作共創(chuàng)，我就是在這個過程中接觸到船牌的。以前我主要是做電商，前端銷售，但是像船牌這種老字號，有自己的工廠，也有核心產(chǎn)品，反而電商很弱，我覺得對我來說是一個新的機會。
03 做品牌不等于花錢投廣告 Q：既然已經(jīng)進入了反品牌階段，那大家為什么還要做品牌？
A：可能很多人對品牌有誤解。品牌是一個系統(tǒng)過程，也就是說我們從第一單生意沒有來之前，其實已經(jīng)有經(jīng)營品牌的動作，并不是說花錢投廣告，才是做品牌。
從最早的USP（Unique Selling Proposition 獨特銷售主張）到后面的定位，到整合營銷，再到現(xiàn)在所謂的心智論，或者說是5A人群，不管各種營銷，其實它是隨著消費環(huán)境或者說渠道競爭環(huán)境而變化，今天我們堅守的理論核心在于品牌初心。
第一，任何品牌都有自己的初心。該做什么，不該做什么，今天我們要不要降低產(chǎn)品的成分含量，通過降低成本的方式去參與市場競爭。在我眼里，這已經(jīng)算是做品牌的一部分。
第二，消費者的需求和用戶洞察。我推的新品是在模仿別人，還是有自己的想法。如果我們在用戶需求調(diào)研的過程中，有客觀的數(shù)據(jù)和新的用戶內(nèi)容，雖然這個階段產(chǎn)品還沒出來，但是我們已經(jīng)在帶著品牌的思維開發(fā)產(chǎn)品。
第三，產(chǎn)品推出后，我們需要哪些破局點打開市場。這里分品效廣告和品牌廣告，我們做天貓直通車，這種一般被概括為品效廣告，這可能是傳統(tǒng)意義上大家感覺的在做品牌，但其實這只是經(jīng)營路徑中某個時間段的一個動作，投放之前，在定位和開發(fā)階段，經(jīng)營品牌就已經(jīng)開始了。
第四，品牌收益，我有銷售額、有渠道，我需要建立我的定價權，建立產(chǎn)品心智，讓消費者覺得我和他之間的交易成本是最低的，信任成本是最低的。其實從整個產(chǎn)品的開發(fā)，到銷售的整個鏈路都是在做品牌，只不過每個階段在品牌這件事上的動作是不同的。
Q：做到什么程度可以稱得上是真正的品牌？
A：做品牌肯定是每個創(chuàng)始人都希望做到的，但絕大部分產(chǎn)品都不能算是品牌。品牌的核心在于價值，品牌有著自己的氣質(zhì)內(nèi)核，有消費者的認可，藝術的認可、情緒的認同、價值觀的認同，代表著消費者的生活態(tài)度，它把價值傳遞給一代甚至是幾代消費者。
第二個梯隊是名牌，在這個區(qū)間范圍里，你不會覺得買了某個產(chǎn)品是一種生活習慣，大部分時候你會覺得買了這款產(chǎn)品是安心的，有穩(wěn)定的產(chǎn)品供給，產(chǎn)品也會定時迭代，公司有系統(tǒng)的營銷預算去幫它做增長，知道如何維護或者說傳播口碑。
而船牌現(xiàn)在還處于第三個梯隊，廠牌階段。我們有自己的工廠，能夠保證產(chǎn)品的質(zhì)量，有一定的區(qū)域知名度，但比名牌少了幾項能力，還達不到名牌的體量和規(guī)模。
還有一種是純白牌，這種可能連產(chǎn)品的生命周期都走不完，跟風出一波產(chǎn)品就結束了，下一波還賣不賣貨都不好說，沒有研發(fā)團隊，沒有質(zhì)檢團隊，就是純賣貨，對產(chǎn)品的質(zhì)量也不負責任。
Q：船牌如何給自己賦予更多氣質(zhì)，或者說內(nèi)容？
A：現(xiàn)在有一個很火的概念叫做原生內(nèi)容。從產(chǎn)品自身所攜帶的內(nèi)容來說有兩種，一種是產(chǎn)品本身不具備內(nèi)容，我們?nèi)ソo它包裝一個新的內(nèi)容，去找專家背書，找行業(yè)論證，找各種報告去貼合產(chǎn)品，塑造這個產(chǎn)品形象；
另一種在于這個產(chǎn)品開發(fā)就自帶銷售地理標識，很場景化，消費者在購買這個產(chǎn)品之前就感受到情緒價值。比如，我們現(xiàn)在做桂滿覺隴和虎跑龍井兩種味道的洗衣凝珠，就是因為我們是從杭州出發(fā)，在做一些杭州特有的地理標識。從開發(fā)產(chǎn)品的初期，就已經(jīng)想好了，要做一些特色的原生內(nèi)容，給產(chǎn)品帶來更多的內(nèi)容、更多的價值，自然也就能達到更高的客單價。
Q：但是我們現(xiàn)在的產(chǎn)品價格都很便宜？
A：我們看一個產(chǎn)品的價格其實和很多方面都有關系，大頭可能在于生產(chǎn)成本和營銷費用。我們本來有工廠，在生產(chǎn)中再通過大批量采購原材料，優(yōu)化原材料的生產(chǎn)效率，這些都能夠從生產(chǎn)端減少成本。
另一方面，我們用做品牌的心態(tài)做產(chǎn)品，也是為了降低營銷成本。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的情況下，做好服務，保證老客的復購率，同時也在做社媒運營，降低獲取新客的成本。
Q：講了很多方法論，所以比的到底是什么？
A：現(xiàn)在最重要的可能還是洞察能力，你是否能感知到市場的變化，消費者的變化，渠道的變化，傳播路徑的變化，包括產(chǎn)業(yè)上游的核心，如果沒有這些你很難完成破局，生存下來。有了這些知識和經(jīng)驗后，可能還需要一定的運氣，也有很多非常優(yōu)秀的團隊倒在了黎明之前，沒有什么是一定的。
Q：現(xiàn)在船牌的整體規(guī)模是多少？線上線下大概是什么比例？
A：今年船牌整體的銷售額預計在5億元左右。其中主要的銷售收入還是來自于線下，占比80%。
我們線下入駐了近400家大賣場，以及浙江省內(nèi)地方連鎖1000多家BC類門店（營業(yè)面積通常在300至1000平米的中型超市）。過去多年間我們的主要產(chǎn)品都是肥皂，對于40—60歲的媽媽輩、奶奶輩有著很強的消費心智，她們喜歡在線下購物，而且肥皂本身因為重量的原因也更適合在線下銷售。
但今年以來我們圍繞年輕人做了許多新的產(chǎn)品，開始在線上發(fā)力，這也是目前一個重要的發(fā)展策略，今年線上的銷售額預計突破1億元，占整體銷售額的20%左右。
Q：市場上的玩家不斷增加，同時需求不斷收縮，消費者預期轉弱，整個消費市場的機會越來越少。為什么你們今年還能迎來一個不錯的增長？
A：隨著商業(yè)信息越來越透明化，每個品牌都能通過互聯(lián)網(wǎng)快速洞察消費者的認知和偏好，渠道紅利和產(chǎn)品創(chuàng)新紅利越來越少了，這是不爭的事實。
但市場永遠在發(fā)生新的變化，這些新的變化也會帶來新的需求，我們?nèi)匀豢梢詮淖兓杏^察消費者未被滿足的需求，只是說現(xiàn)在比以前更困難一些，可能以前稍微用一點力就能獲取到信息，但現(xiàn)在你需要分析洞察到市面上更加細分的需求。
比如說，我們做的適合年輕人小家庭的奶茶味洗潔精，這部分就是我們觀察到的細分需求，年輕人不常做飯，需要的容量少，喜歡奶茶，我們就做小容量的奶茶味洗潔精。另外疫情期間大家在家待的時間變長，很多人購入了掃地機器人，但是我們發(fā)現(xiàn)市場上地板清潔劑是沒有品牌概念的，我們也針對這個需求推出了地板清潔劑。
這幾款產(chǎn)品推出后表現(xiàn)都很好，有些產(chǎn)品的月銷售額能夠突破500萬元。從我的角度來看，市場永遠有新機會，只是現(xiàn)在抓住機會越來越難了。
Q：可以分享一下，消費行業(yè)中最近出現(xiàn)過的幾次機會嗎？
A：如果去看歷史的話，新的變化更多是產(chǎn)品側的變化，這些變化起初都是由某些技術或者配方，又或者是特定場景的變化而催生出來的。從肥皂、洗衣粉、洗衣液，一直到現(xiàn)在的洗衣凝珠，在每次消費需求發(fā)生變化的時候，都曾給市場帶來新的機會。
在最早期，我們以手洗場景為主，流行肥皂，后來洗衣粉逐漸代替肥皂的地位。一方面，洗衣粉更容易溶于冷熱水，去污能力更強，清潔力更高；另一方面，便于攜帶，而且大量使用的情況下，洗衣粉的成本更低。當時也是寶潔和聯(lián)合利華在國內(nèi)快速搶占市場的時期，外資品牌洗衣粉在國內(nèi)的市占率超過50%。
中間有很多國產(chǎn)品牌都試圖和外資掰手腕，但最后都敗下陣來。直到2008年，高瓴資本的創(chuàng)始人張磊，找到藍月亮的創(chuàng)始人羅秋平，投資他轉行做洗衣液。
洗衣液的好處顯而易見：首先，洗衣液相較于洗衣粉來說，更溫和環(huán)保，更容易溶解和漂洗；其次，洗衣液的附加功能往往也更多，柔軟護理，抗靜電等等，隨著經(jīng)濟水平的提高，大家不需要進行高強度的勞動，衣物也更加柔軟，不需要過高強度的清洗級別；再次，洗衣液的味道也更好，還可以調(diào)配各種各樣的香味；最后最關鍵的點在于家電下鄉(xiāng)和渠道的變化。
據(jù)說張磊曾經(jīng)也找到外資，但當時對方覺得洗衣粉才剛剛普及，怎么可能這么快就過度到洗衣液？但張磊看到了中國消費市場升級的未來，找到了羅秋平。后來藍月亮重金砸廣告、鋪渠道，隨著國內(nèi)家電下鄉(xiāng)，洗衣機大量普及，同時商超成為國內(nèi)消費的重要場景，這些消費場景的變化反哺了洗衣液行業(yè)的發(fā)展，也讓藍月亮在2020年底頂著中國寶潔的光環(huán)敲鐘上市。
但到了今天，年輕人除了洗干凈衣服，他還想要柔順、除菌，各種功能，所以又催生了新的產(chǎn)品，洗衣凝珠，甚至在洗滌之外，催生出了留香珠。隨著這輪消費升級，很多專門做衣物清潔的新消費品牌又在這輪浪潮中跑出來。
而且早些年間外資占領市場，培養(yǎng)了非常多的快消人才，這輪消費行業(yè)很多的創(chuàng)始人其實都是當時的寶潔人。
Q：剛提到商超，想問一下除了產(chǎn)品，渠道的變化在這些年是怎么影響品牌的？
A：在1995年末到2000年初，外資進入中國市場，最早是百貨商場，當時外資通過大規(guī)模、高頻率的廣告迅速占領市場，電視是最主流的廣告媒介。
后來2000年初，連鎖超市在中國迅速發(fā)展起來，成為消費品銷售的主要渠道，藍月亮崛起的部分原因也在于線下商超的快速發(fā)展。
到了2010年之后，電商開始在國內(nèi)發(fā)展起來。當時很多品牌剛剛接觸電商的時候，都是通過代運營的方式完成電商部分的服務。這個過程給很多年輕人帶來了快速學習的機會，怎么去做品牌？怎么做增長速度？怎么打產(chǎn)品？怎么做開發(fā)？也給中國的消費品市場培養(yǎng)了非常多快消領域的人才。
在電商發(fā)展期間，同時出現(xiàn)了非常多的國產(chǎn)品牌，當時流量成本低，市場消費意愿高。很多產(chǎn)品從搜索端到訂單轉化，表現(xiàn)效果都很好，但這些關鍵詞，恰恰沒有被別人買斷，這也說明當時在這些類目上是沒有品牌的，這就是渠道變革帶來的新機會。當時一個快消品投資300—500萬元，一年投資10個，我們能將其中5個做到年銷售額1億元左右。
再到后來，短視頻和電商開始爆發(fā)。2021年有品牌只做直播和短視頻帶貨，不做貨架電商，一年的銷售額能夠達到1.2億元。
Q：但現(xiàn)在無論是產(chǎn)品側還是渠道側，市場上這種機會都很少了？
A：是的，不過作為品牌或者是工廠，本來創(chuàng)新也很難，我們在大部分時間里解決的其實都是優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)效率的問題，大部分公司不掌握上游的技術，就算掌握技術，還要有材料，要有配套的設備進行生產(chǎn)。
但機會的本質(zhì)在于，需求搜索發(fā)生的時候，市面上還沒有一個玩家去做品牌化，這種機會市面上一直存在。比如我們從社交媒體上觀測到消費者情緒的變化，以及需求的變化，只是現(xiàn)在一般都在一些更小的品類上。
比如說往前倒5年，中國人其實是很少露營的，很多露營的場景根本不存在的，但是疫情期間直接催生了露營這一新的玩法，隨之衍生出了露營場景下的生活用品，戶外驅(qū)蚊、戶外清潔等等。每個消費場景的變化，都會帶來新的需求。
Q：所以你來船牌，是因為看到了什么機會？
A：過去兩年以來，我們都能感受到消費者對于低價的需求越來越強烈，市面上還出現(xiàn)了一個詞平替。當你對未來收入的預期是下滑的時候，你在很多時候就會開始選擇平替。體感上，你會覺得市場進入了一個反品牌的時代，消費者更愿意選擇性價比更高的工廠貨。
2020年的時候，我們當時的電商團隊已經(jīng)開始和杭州的很多中大型工廠進行合作共創(chuàng)，我就是在這個過程中接觸到船牌的。以前我主要是做電商，前端銷售，但是像船牌這種老字號，有自己的工廠，也有核心產(chǎn)品，反而電商很弱，我覺得對我來說是一個新的機會。
Q：既然已經(jīng)進入了反品牌階段，那大家為什么還要做品牌？
A：可能很多人對品牌有誤解。品牌是一個系統(tǒng)過程，也就是說我們從第一單生意沒有來之前，其實已經(jīng)有經(jīng)營品牌的動作，并不是說花錢投廣告，才是做品牌。
從最早的USP（Unique Selling Proposition 獨特銷售主張）到后面的定位，到整合營銷，再到現(xiàn)在所謂的心智論，或者說是5A人群，不管各種營銷，其實它是隨著消費環(huán)境或者說渠道競爭環(huán)境而變化，今天我們堅守的理論核心在于品牌初心。
第一，任何品牌都有自己的初心。該做什么，不該做什么，今天我們要不要降低產(chǎn)品的成分含量，通過降低成本的方式去參與市場競爭。在我眼里，這已經(jīng)算是做品牌的一部分。
第二，消費者的需求和用戶洞察。我推的新品是在模仿別人，還是有自己的想法。如果我們在用戶需求調(diào)研的過程中，有客觀的數(shù)據(jù)和新的用戶內(nèi)容，雖然這個階段產(chǎn)品還沒出來，但是我們已經(jīng)在帶著品牌的思維開發(fā)產(chǎn)品。
第三，產(chǎn)品推出后，我們需要哪些破局點打開市場。這里分品效廣告和品牌廣告，我們做天貓直通車，這種一般被概括為品效廣告，這可能是傳統(tǒng)意義上大家感覺的在做品牌，但其實這只是經(jīng)營路徑中某個時間段的一個動作，投放之前，在定位和開發(fā)階段，經(jīng)營品牌就已經(jīng)開始了。
第四，品牌收益，我有銷售額、有渠道，我需要建立我的定價權，建立產(chǎn)品心智，讓消費者覺得我和他之間的交易成本是最低的，信任成本是最低的。其實從整個產(chǎn)品的開發(fā)，到銷售的整個鏈路都是在做品牌，只不過每個階段在品牌這件事上的動作是不同的。
Q：做到什么程度可以稱得上是真正的品牌？
A：做品牌肯定是每個創(chuàng)始人都希望做到的，但絕大部分產(chǎn)品都不能算是品牌。品牌的核心在于價值，品牌有著自己的氣質(zhì)內(nèi)核，有消費者的認可，藝術的認可、情緒的認同、價值觀的認同，代表著消費者的生活態(tài)度，它把價值傳遞給一代甚至是幾代消費者。
第二個梯隊是名牌，在這個區(qū)間范圍里，你不會覺得買了某個產(chǎn)品是一種生活習慣，大部分時候你會覺得買了這款產(chǎn)品是安心的，有穩(wěn)定的產(chǎn)品供給，產(chǎn)品也會定時迭代，公司有系統(tǒng)的營銷預算去幫它做增長，知道如何維護或者說傳播口碑。
而船牌現(xiàn)在還處于第三個梯隊，廠牌階段。我們有自己的工廠，能夠保證產(chǎn)品的質(zhì)量，有一定的區(qū)域知名度，但比名牌少了幾項能力，還達不到名牌的體量和規(guī)模。
還有一種是純白牌，這種可能連產(chǎn)品的生命周期都走不完，跟風出一波產(chǎn)品就結束了，下一波還賣不賣貨都不好說，沒有研發(fā)團隊，沒有質(zhì)檢團隊，就是純賣貨，對產(chǎn)品的質(zhì)量也不負責任。
Q：船牌如何給自己賦予更多氣質(zhì)，或者說內(nèi)容？
A：現(xiàn)在有一個很火的概念叫做原生內(nèi)容。從產(chǎn)品自身所攜帶的內(nèi)容來說有兩種，一種是產(chǎn)品本身不具備內(nèi)容，我們?nèi)ソo它包裝一個新的內(nèi)容，去找專家背書，找行業(yè)論證，找各種報告去貼合產(chǎn)品，塑造這個產(chǎn)品形象；
另一種在于這個產(chǎn)品開發(fā)就自帶銷售地理標識，很場景化，消費者在購買這個產(chǎn)品之前就感受到情緒價值。比如，我們現(xiàn)在做桂滿覺隴和虎跑龍井兩種味道的洗衣凝珠，就是因為我們是從杭州出發(fā)，在做一些杭州特有的地理標識。從開發(fā)產(chǎn)品的初期，就已經(jīng)想好了，要做一些特色的原生內(nèi)容，給產(chǎn)品帶來更多的內(nèi)容、更多的價值，自然也就能達到更高的客單價。
Q：但是我們現(xiàn)在的產(chǎn)品價格都很便宜？
A：我們看一個產(chǎn)品的價格其實和很多方面都有關系，大頭可能在于生產(chǎn)成本和營銷費用。我們本來有工廠，在生產(chǎn)中再通過大批量采購原材料，優(yōu)化原材料的生產(chǎn)效率，這些都能夠從生產(chǎn)端減少成本。
另一方面，我們用做品牌的心態(tài)做產(chǎn)品，也是為了降低營銷成本。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的情況下，做好服務，保證老客的復購率，同時也在做社媒運營，降低獲取新客的成本。
Q：講了很多方法論，所以比的到底是什么？
A：現(xiàn)在最重要的可能還是洞察能力，你是否能感知到市場的變化，消費者的變化，渠道的變化，傳播路徑的變化，包括產(chǎn)業(yè)上游的核心，如果沒有這些你很難完成破局，生存下來。有了這些知識和經(jīng)驗后，可能還需要一定的運氣，也有很多非常優(yōu)秀的團隊倒在了黎明之前，沒有什么是一定的。
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