作為一位研究不確定性問題的專家，納西姆·塔勒布因黑天鵝理論廣為人知，在他研究過的關(guān)于不確定性的課題中，有一項在不確定性中受益的研究，被稱作反脆弱。
其著作《反脆弱：從不確定性中獲益》一書的開頭，曾提出一個引人深思的問題：為什么暴露在波動性、隨機性、混亂和壓力、風(fēng)險和不確定性中時，有些事物反而能夠發(fā)展、壯大？
在他看來不確定時代硬幣的背面是反脆弱。與當(dāng)前管理學(xué)界頻繁提及的韌性和復(fù)原力相比，一個具備反脆弱性的企業(yè)更能應(yīng)對未知的風(fēng)險，這個理論不但跟東西方許多大哲的思想同頻，更是在商業(yè)世界中被屢屢驗證。
Netflix 從一家 DVD 租賃公司轉(zhuǎn)型為全球流媒體巨頭的過程中，會主動隨機性地增加一些破壞性測試，逼迫研發(fā)人員做好產(chǎn)品；海爾在全球化擴展過程中，通過打造人單合一，分散化決策模式，使各區(qū)域市場的團隊能夠根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨笞龀鲮`活調(diào)整；英偉達(dá)，早期各種蹭熱點，各種失敗，但仍不斷去做額外的嘗試，最終抓到了AI的風(fēng)口……
風(fēng)會吹滅蠟燭，但同時卻能使火堆越燒越旺。塔勒布認(rèn)為風(fēng)險是沒法提前規(guī)避的，一個偉大的企業(yè)必須學(xué)會合理利用不確定性，并從中獲得收益。
某種程度上，這種反脆弱性，同樣也是 vivo 近年來軌跡的注腳：在漫長的行業(yè)調(diào)整期中，連續(xù)三年又三季蟬聯(lián)國內(nèi)市場國產(chǎn)手機銷量 TOP1。
這很難不令人好奇，能在時代和行業(yè)的波動中受益，并保持長青，vivo 這一反脆弱性的來源究竟是什么？
12 月 30 日，vivo 于全球總部舉辦了《vivo 會客廳》開放日活動，vivo 執(zhí)行副總裁、首席運營官胡柏山與一眾嘉賓，圍繞蓄力 2025 變局時代的定力、活力與合力等話題展開對談。其中提到的，vivo 這家歷來低調(diào)公司，其戰(zhàn)略、文化和產(chǎn)品的實踐，可以為我們的問題提供相當(dāng)?shù)膯⑹?。尤其，是如何在兼顧市場適應(yīng)性與技術(shù)前瞻性的精準(zhǔn)平衡的同時，還能保持足夠的反脆弱性。
01、沖出重圍的反脆弱者
一切穩(wěn)固的東西都煙消云散，一切神圣的東西都將被褻瀆。馬克思在《共產(chǎn)黨宣言》中的箴言，無疑是對不確定性最貼切的寫照。
過去三年的手機行業(yè)就如同狂風(fēng)驟雨中搖曳的蠟燭，市場的動蕩、技術(shù)的變革、消費者需求的變化，如同洶涌的浪潮，一波接著一波地沖擊著行業(yè)的發(fā)展。
據(jù) Canalys 統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2022 年中國智能手機出貨量同比降低 14% 至 2.87 億部，近十年來首度跌入 3 億部以下；23 年則進一步降至 2.73 億部，同比減少 5%；一直到24年行業(yè)才逐漸回暖，截至去年Q3，累計出貨量為2.08億部。
與此同時，消費者換機周期也在拉長，TechInsights 研究表明，2023 年全球智能手機換機周期已達(dá) 51 個月，中國市場亦超 40 個月。
隨之而來的，是行業(yè)自身問題逐漸凸顯。一方面，市場同質(zhì)化嚴(yán)重，新機在同價位段配置相近、設(shè)計缺乏辨識度；另一方面，舊機型憑借成熟技術(shù)仍具競爭力，新機型升級幅度有限，成為行業(yè)發(fā)展的緊箍咒。
在此情形下，行業(yè)洗牌無可避免，部分中小品牌因資金、技術(shù)短板，逐漸在市場浪潮中銷聲匿跡。諸多困境交織，看衰之聲此起彼伏，夕陽產(chǎn)業(yè)論甚囂塵上。
當(dāng)然，危機中也有機遇。如何在時代的不確定性中尋找確實性，是一家反脆弱企業(yè)的基本能力。
什么是可以確定的呢？是人們內(nèi)心深處對美好生活的向往從未有過一絲動搖，市場永遠(yuǎn)需要那些能夠?qū)崒嵲谠跒橛脩魟?chuàng)造價值的企業(yè)。
在行業(yè)被悲觀情緒籠罩的一片陰霾里，vivo 沒有放棄為手機行業(yè)打氣站臺。2023 年年底的《vivo 會客廳》開放日活動上，胡柏山分享了一個觀點：手機是科技領(lǐng)域里最好的行業(yè)，沒有之一。而就在幾天前，2024 年《vivo 會客廳》的會后專訪中，胡柏山更是毫不掩飾對手機行業(yè)的贊譽，直言表示手機行業(yè)就是最典型的新質(zhì)生產(chǎn)力代表。
因為隨著功能的不斷擴展和增強，手機已成為連接整個科技產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和進步的重要產(chǎn)業(yè)鏈。無論是汽車與手機的融合，還是之前的可穿戴設(shè)備、物聯(lián)網(wǎng)（IoT），這些不斷涌現(xiàn)的新趨勢，反過來又逐漸加強以手機為核心的移動生態(tài)系統(tǒng)。
捕捉到了這一關(guān)鍵脈搏，vivo 選擇源源不斷地將資源投入到技術(shù)研發(fā)的熔爐，與產(chǎn)品創(chuàng)新的工坊之中。
2024 年 Q3，vivo 在中國智能手機市場以 19.2% 的市場份額奪得第一，同時斬獲 2024 年前三季度整體市場份額第一。自 2021 年 Q1 起，目前 vivo 已三年又三個季度蟬聯(lián)國內(nèi)市場國產(chǎn)手機銷量 TOP1。
有人說，當(dāng)下時代，最大的確定性就是不確定性。這一點，同樣適用于過往幾年以及未來很長一段時間的手機行業(yè)。但可以明確的一點是，在行業(yè)競爭的滄海橫流中，逐漸贏得市場的尊重和用戶的信任 vivo，正在構(gòu)建獨屬于它反脆弱能力。
02、舍流量一時之盛，得人心長久之盈
細(xì)究概念本身，何為反脆弱的能力？直白一點來講就是在不確定性中受益的能力。這似乎有些挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯，但具體操作路徑卻很清晰，首先是主動選擇，其次要目光長遠(yuǎn)，并用理性且克制的態(tài)度統(tǒng)攝全局，最終作出非預(yù)測性的決策。
我們再看 vivo 的核心競爭力，胡柏山將其歸納為了兩點：第一個是用戶導(dǎo)向，第二個是持續(xù)的長賽道投入。
什么是用戶導(dǎo)向？vivo 的理解是，首先要讓用戶 Happy ，這既是一切工作的起點，也是閉環(huán)的終點。用戶口碑勝過一切浮華的數(shù)字游戲，短期流量紅利，不如長期人心復(fù)利，而人心復(fù)利便來自錨定長期的用戶戰(zhàn)略。
如何能讓用戶 Happy？一言蔽之，不僅要解決用戶的基線需求，還要超越用戶的期待。但偏偏超越用戶期待又是一項知易行難的系統(tǒng)工程。
喬布斯曾有一句名言：消費者并不知道自己需要什么，直到我們拿出自己的產(chǎn)品，他們就發(fā)現(xiàn)，這是我要的東西。
這要求企業(yè)必須具備足夠的自我選擇權(quán)，自主決定給到客戶什么樣的產(chǎn)品和功能，而不是按照用戶當(dāng)下的要求來亦步亦趨，局限其中。
而擁有選擇權(quán)，正是反脆弱性的一大標(biāo)志（當(dāng)然這種選擇的權(quán)利也可以讓渡給消費者）。就拿影像來說，消費者永遠(yuǎn)都會追求更清晰的畫質(zhì)，更好的體驗，更美的風(fēng)格，所以 vivo 持續(xù)地進行技術(shù)創(chuàng)新和迭代，從而讓消費者有了更豐富的選擇。
舉個最簡單的例子，長焦能解決拍遠(yuǎn)景的痛點， vivo X100 Ultra 借助兩億的長焦鏡頭，專為演唱會場景量身定制了長焦舞臺功能，讓山頂也是 VIP ；X200 Pro 將專業(yè)視頻錄制規(guī)格帶到手機中，支持普通錄像、專業(yè)錄像模式和慢鏡頭模式，可以深入滿足專業(yè)創(chuàng)作需求……
這些高頻的明星場景，同樣也是高難度和高風(fēng)險場景，投入與回報充滿了不確定性。但 vivo 從來不是追求能用、夠用，而是好用、常用，在不確定中獲得收益的同時，也形成了口口相傳的漣漪效應(yīng)。
如今的 vivo 手機已經(jīng)是手機行業(yè)公認(rèn)的影像滅霸，更成為眾多普通用戶心中的演唱會神器，甚至在許多演唱會的外面，會有一些人擺攤出租 vivo X 系列產(chǎn)品。胡柏山透露，vivo 在租賃市場占到一半以上份額。
當(dāng)然，除了用戶口碑認(rèn)知的復(fù)利，科技復(fù)利更是鞏固人心復(fù)利的動力所在。
2019 年 vivo 悄然轉(zhuǎn)向，通過長期的投資和開發(fā)，形成一個完整體系而非單個賣點。在這之中發(fā)掘出的一套長線、可持續(xù)迭代的解決方案，即設(shè)計、影像、系統(tǒng)、性能這四條長賽道。
所謂長賽道，胡柏山曾做過一個解釋：賽道本身必須有足夠高的上限，同時用戶的滿足程度仍有較大的提升空間。本質(zhì)上 這也與上文自我選擇權(quán)的內(nèi)涵也不謀而合。
在影像之外，另一個 vivo 非常重視的長賽道則是 AI。
但不同于市面上有些友商動輒All in AI，甚至揚言停止傳統(tǒng)智能手機項目的狂熱，vivo 對于 AI 手機的態(tài)度倒是出乎意料地克制。
在胡柏山看來，當(dāng)下 AI 的發(fā)展分為三個階段：第一階段是用 AI 加強已有的功能，如 AI 消除、語音識別等；第二階段是大模型與 OS 深度耦合，讓手機交互變得更加智能；第三階段是 PhoneGPT，如一句話點外賣。
目前手機廠商普遍處于第二階段，第三階段功能的普及，預(yù)計還需要五年左右的時間。
《新立場》認(rèn)為，這種理性而且克制的態(tài)度，與塔勒布在《反脆弱》一書中提到的杠鈴策略不謀而合。這原本是一種投資策略，通過同時持有風(fēng)險和收益都極端的資產(chǎn)，來提高投資組合的潛在收益，同時降低風(fēng)險。
但對于企業(yè)來說，這個策略則意味著在攻和守、存量和增量兩個極端之間分配最多的資源，以減少變量帶來的不利因素，并增加有利因素。
最典型的特征就是在明確了 AI 的發(fā)展方向和能力范圍后，vivo 開啟了兩條并行的敘事線索：一方面，致力于潛心打磨技術(shù)這把鋒利的劍；另一方面，積極探索技術(shù)應(yīng)用的廣闊領(lǐng)域。
基于此，藍(lán)科技應(yīng)運而生。目前，藍(lán)科技涵蓋了藍(lán)晶芯片技術(shù)棧、藍(lán)海續(xù)航系統(tǒng)、藍(lán)心大模型、藍(lán)河操作系統(tǒng)、藍(lán)圖影像等多項創(chuàng)新技術(shù)，每一項技術(shù)在解決一個具體場景的問題的同時，也為軟硬件廠商提供了更多發(fā)展的可能性。
比如在硬件層面，vivo 的藍(lán)海續(xù)航系統(tǒng)，通過改進電池材料，系統(tǒng)性地解決了電池的續(xù)航能力；軟件方面，去年10 月發(fā)布的全新自研藍(lán)心大模型矩陣，全面升級語言大模型和端側(cè)大模型能力，并帶來自研的語音大模型、圖像大模型以及多模態(tài)大模型；同時推出的藍(lán)河操作系統(tǒng) BlueOS，也將AI大模型融入系統(tǒng)的底層設(shè)計中……
而作為幾乎貫穿了 vivo 科技領(lǐng)導(dǎo)力進化全過程的長賽道，藍(lán)圖影像的發(fā)展也代表了未來藍(lán)科技的進化思路：自研+共研。按照胡柏山所說，自研是根，共研是葉，vivo 追求的是根深葉茂，根深葉茂才是開花結(jié)果的理想環(huán)境。
目前在自主創(chuàng)新上，藍(lán)圖影像已有三大布局：自研傳感器技術(shù)、自研影像算法矩陣、自研影像芯片；共研方面， vivo 與蔡司雙方共同創(chuàng)造了vivo ZEISS 聯(lián)合影像系統(tǒng)，并推出了蔡司光學(xué)鏡頭、蔡司 T* 鍍膜、蔡司 APO 色差控制標(biāo)準(zhǔn)、蔡司自然色彩等多個聯(lián)合創(chuàng)新。
也正是因為有這樣的技術(shù)底蘊，vivo 的藍(lán)科技才成為了極致用戶導(dǎo)向的基礎(chǔ)性支撐，這不僅是 vivo 勝在當(dāng)下的依憑，也是贏在未來的底氣。
03、棄一時爭先念，守恒遠(yuǎn)滔滔行
從早期單純的硬件競賽，再到后來重視外觀設(shè)計、軟件優(yōu)化，國產(chǎn)手機邁向高端化的征程并非一帆風(fēng)順。唯獨近兩年涌起的這股浪潮，包括 vivo 在內(nèi)的國產(chǎn)手機品牌展現(xiàn)出了前所未有的強勁勢頭，突破傳統(tǒng)高端品牌多年構(gòu)筑的森嚴(yán)封鎖線。
探究這背后的關(guān)鍵因素，技術(shù)創(chuàng)新與落地體驗堪稱兩大核心驅(qū)動力。無論是影像、續(xù)航還是 AI，國產(chǎn)手機在技術(shù)與體驗層面真正擁有了切實領(lǐng)先傳統(tǒng)高端品牌的能力。
影像層面，過往高端攝影體驗幾乎是國外少數(shù)品牌的專屬標(biāo)簽，而 vivo 深耕影像長賽道后，從最初的拍照功能優(yōu)化，到自研影像芯片的接連問世，再到與專業(yè)影像機構(gòu)攜手共進，不斷拓展手機攝影的邊界，更在專業(yè)創(chuàng)作領(lǐng)域大放異彩；續(xù)航領(lǐng)域，vivo X200 系列首次采用第三代硅負(fù)極技術(shù)和半固態(tài)電池技術(shù)，電池密度與抗寒能力鮮有可以與之對標(biāo)的產(chǎn)品……
正如胡柏山所講，過去我們的體驗跟蘋果之間的差距確實比較大，但是通過過去兩三年，我們的努力，我們在設(shè)計、影像、系統(tǒng)、性能，這幾個核心的賽道，我們的差距其實已經(jīng)很小了，甚至在影像上面已經(jīng)開始領(lǐng)先。
反過頭來，高端化進程也為技術(shù)復(fù)利拓展更為廣闊的翱翔天地。一旦在高端市場站穩(wěn)腳跟，品牌如同擁有強大磁場，更易獲取前沿優(yōu)質(zhì)的技術(shù)資源，進而為新一輪技術(shù)研發(fā)注入源源不斷的動力。
而這種由技術(shù)復(fù)利帶動的飛輪效應(yīng)，也正好印證了管理學(xué)大師加里·哈默的產(chǎn)業(yè)先見性理念。
在他看來，決定企業(yè)長遠(yuǎn)競爭力的，并非在當(dāng)前業(yè)務(wù)運營管理上的改善，而是需要制定面向未來的競爭戰(zhàn)略。而這，首先需要企業(yè)具有對產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢的洞見，加里·哈默稱其為產(chǎn)業(yè)先見。
在具體實踐中，往往會有兩種企業(yè)，一種是模仿型企業(yè)，主張后發(fā)優(yōu)勢，另一種叫創(chuàng)新領(lǐng)先型企業(yè)。所有的偉大企業(yè)，無一不富有前瞻性洞察，同時對科技創(chuàng)新具有戰(zhàn)略定力。
但縱觀 vivo 的發(fā)展歷史，既不乏謀定而后動的后中爭先，又不乏站在明天看后天的前瞻洞察。
不過在《新立場》看來，無論是技術(shù)上的持之以恒投入，還是認(rèn)知口碑上的日積月累、層層疊加，抑或是企業(yè)戰(zhàn)略上的精準(zhǔn)布局、步步為營，其根源均在其文化復(fù)利。
過去提起 vivo 的成功，本分作為企業(yè)文化總是屢見報端。
這一理念雖不引人注目，卻能闡釋vivo諸多決策背后的邏輯。比如，在線上渠道蓬勃發(fā)展的浪潮中，vivo依舊不惜重金維護其龐大的線下銷售網(wǎng)絡(luò)；在產(chǎn)品線的拓展上，始終保持著審慎的態(tài)度，避免盲目擴張；在輿論場上，鮮少主動出擊，既無犀利的鋒芒，也不追逐奪目的熱度，甚至還包括堅持一些在極客群體看來可能不合常理的產(chǎn)品策略。
研發(fā)團隊受這種文化熏陶，在影像、AI 等關(guān)鍵領(lǐng)域大膽探索，實現(xiàn)技術(shù)的迭代升級；產(chǎn)品團隊從用戶導(dǎo)向出發(fā)，貫穿產(chǎn)品全生命周期，精準(zhǔn)洞察用戶需求，以此贏得用戶信任；而聚焦長賽道、追求穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略文化，讓 vivo 避開短視逐利的陷阱，在行業(yè)中的品牌認(rèn)知度逐步提升。
可以說文化復(fù)利就猶如一條隱秘而堅韌的主線，將技術(shù)、認(rèn)知、口碑復(fù)利緊密相連，成為驅(qū)動 vivo 持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在核心力量。
當(dāng)然本分文化的另一個重要外在表現(xiàn)就是利他，眾人拾柴才能火焰高。
vivo 的反脆弱從來都不是建立在選擇犧牲別人的脆弱性的前提之上，正如胡柏山所言：好企業(yè)讓自己過的好，更好的企業(yè)是讓更多人過的好。
這里需要提到一件關(guān)于 vivo 的陳年往事，2011~2012 年，vivo 面臨功能機轉(zhuǎn)智能機的挑戰(zhàn)，但由于市場誤判導(dǎo)致庫存積壓，引發(fā)供應(yīng)商和渠道商危機。據(jù)沈煒回憶，當(dāng)時 vivo 月虧一億，只能撐 7 個月。
即便如此，vivo 還是決定承擔(dān)所有供應(yīng)商的訂單成本和補償零售商降價損失，最終重建合作伙伴信心，并迅速消化庫存，順利進入智能手機市場的黃金發(fā)展期，將危機轉(zhuǎn)化為機遇。
目前 vivo 的付款時限依舊是全中國最好之一，并已與近 400 家合作伙伴建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，涵蓋了顯示、影像、電子、結(jié)構(gòu)、半導(dǎo)體等多個領(lǐng)域。胡柏山表示，現(xiàn)在國內(nèi)供應(yīng)鏈能力在不斷增強，vivo 會讓國內(nèi)供應(yīng)鏈更多參與進來，下一代 V/Q 芯片都是跟國產(chǎn) IC 設(shè)計公司深入合作的。
而手機產(chǎn)業(yè)鏈除了關(guān)乎行業(yè)內(nèi)數(shù)百萬工人和從業(yè)人員的生計，還一直在反哺其余各行業(yè)并成為中國參與全球市場競爭的重要助力。上到芯片、內(nèi)存、攝像頭、電池，下到陽極氧化/CNC/注塑等制造工藝，幾乎所有與手機相關(guān)的技術(shù)，最后都會大量下放普惠到其他領(lǐng)域。
幾天前的那場《vivo 會客廳》開放日的舉辦地——東莞長安鎮(zhèn)，就是中國消費電子產(chǎn)業(yè)鏈的一個縮影。在這里捷榮技術(shù)、翔鑫科技、宇瞳光學(xué)等細(xì)分領(lǐng)域頭部上市公司以及一眾經(jīng)營五金、包裝、電鍍等業(yè)務(wù)的小型企業(yè)星羅棋布。在手機產(chǎn)業(yè)鏈的帶動下，長安鎮(zhèn) 2023 年生產(chǎn)總值高達(dá) 965 億元，成為名副其實的東莞第一鎮(zhèn)。
04、寫在最后
英特爾的傳奇 CEO 安迪·格魯夫在《只有偏執(zhí)狂才能生存》中寫道：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的點字是誤用。它不是一個點，而是漫長的、艱辛的奮斗。
一家公司的成功往往看上去是橫空出世的，以至于人們常常忽略了在這個過程里，面對可怕的技術(shù)差距時需要的信心，以及勇于面對低谷時的勇氣。
但這種勇氣是獲得反脆弱性的必要條件，擁有這種勇氣和信心的 vivo，鑄造了自己的反脆弱核心。一如塔勒布所強調(diào)，反脆弱性不僅僅是對抗壓力的能力，更是一種在逆境中成長、在不確定性中獲益的能力。
面對技術(shù)差距時不失勇氣，面對市場低迷時不失信心。正是這種堅持最終轉(zhuǎn)化為了實際的成果。在行業(yè)整體遭遇寒冬，許多品牌掙扎求生時，不僅穩(wěn)固了自己的市場地位，更是連續(xù)三年多成為市場份額的領(lǐng)頭羊；于技術(shù)高地中，影像與續(xù)航并肩突破，自研影像芯片及電池優(yōu)化方案雙管齊下，沖破國外巨頭壟斷壁壘，賦予產(chǎn)品強勁競爭力，為品牌發(fā)展筑牢根基。
對于 vivo 這樣的企業(yè)而言，生存從來都不是大風(fēng)大浪，而是靜水流深。不癡迷于短時間的繁榮，也不畏懼長期的蕭條。最后能在暴風(fēng)雪裹挾著漫長品牌苦旅里，存活下來的就是世界一流品牌。
*題圖及文中配圖來源于網(wǎng)絡(luò)。
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