©?深響原創(chuàng) · 作者｜林之柏
悄然間，阿迪達斯翻身了。
2022年，這家運動鞋服巨頭的業(yè)績曾跌至谷底，全年營業(yè)利潤暴跌66%，在大中華區(qū)銷售收入更是連跌七個季度。但從不久前公布的2024財年初步業(yè)績來看，其已實現(xiàn)完全的谷底反彈。
整體來看，阿迪達斯實現(xiàn)營收利潤雙增長，其中四季度營收同比增長19%至59.65億歐元，不僅連續(xù)四個季度實現(xiàn)正增長且增速顯著提升，全年總營收則同比增長約11%至236.83億歐元；全年營業(yè)利潤錄得13.37億歐元，同比增長接近四倍。其中，大中華區(qū)表現(xiàn)格外耀眼，實現(xiàn)了營收六連漲，與LVMH等在華失利形成鮮明對比。
和低谷期相比，這份成績單足夠讓市場欣喜。相較于2022年11月的階段性低位，阿迪達斯股價已大幅反彈189%。
和低谷期相比，阿迪達斯股價大幅反彈 圖源：雪球
仔細復盤阿迪達斯的業(yè)績復蘇之路，2023年是一個轉(zhuǎn)折點。這年1月1日，比約恩·古爾登正式擔任阿迪達斯CEO一職，隨即開啟了一系列改革措施：對內(nèi)，重構(gòu)組織架構(gòu)，堅定推行本土化戰(zhàn)略、主動向各主要市場管理團隊放權(quán)；對外，明確了重新聚焦運動市場的戰(zhàn)略，努力去除庫存、調(diào)整渠道、發(fā)力品牌營銷。
從業(yè)績和股價表現(xiàn)來看，比約恩·古爾登這幾劑猛藥療效顯著。在競爭激烈的運動服飾市場，隨著阿迪達斯強勢反彈，戰(zhàn)況無疑會變得更加復雜。
01 走出寒冬，阿迪達斯做對了什么？被問及阿迪達斯業(yè)績復蘇的原因時，比約恩·古爾登顯得相當謙遜，不止一次提到運氣、時機這些關(guān)鍵詞。但從上任以來推行的一系列政策來看，阿迪達斯反彈不全是靠運氣和大環(huán)境，其改革思路十分清晰且有效：在修正前任錯誤決策的基礎上，努力跟上新的時代潮流，具體表現(xiàn)為減少庫存、重構(gòu)渠道和發(fā)力營銷三套組合拳。
首先，為了降低庫存系數(shù)，特別是消除Yeezy系列庫存積壓的影響，阿迪達斯對整個供應、生產(chǎn)、銷售流程進行了一次大手術(shù)。
數(shù)據(jù)顯示，截至2024年三季度末阿迪達斯庫存同比減少7%至45.24億歐元。Yeezy系列的影響也逐步減弱，庫存銷售收入、利潤占比均有所降低，根據(jù)此前發(fā)布的報告，阿迪達斯計劃在2024年內(nèi)清理掉全部Yeezy庫存。
要知道，在2020-2022年的業(yè)績低潮期，疊加全球疫情、和Kanye West終止合作等一系列黑天鵝事件，阿迪達斯在2022年底的庫存一度高達60億歐元，瑞士信貸曾在研報中發(fā)出預警，預計阿迪達斯至少需要一年以上的時間才能讓庫存回到正常水平。換句話說，阿迪達斯花了兩年時間清理掉了近15億歐元的庫存，效果相當顯著。
紅極一時的Yeezy系列
事實上，阿迪達斯這些年為了降低庫存已使出渾身解數(shù)，包括大幅降價。比如2022年雙十一期間，阿迪達斯在多個電商平臺和官方渠道開啟四折促銷活動。但眾所周知，降價只是治標不能治本。瘋狂打折促銷之后，阿迪達斯毛利率一路下滑，某程度上讓股東對前CEO卡斯帕·羅思德徹底失去耐心。
造成運動服飾品牌庫存積壓的因素有很多，其中最大的問題是供應-生產(chǎn)-銷售鏈條太長且不夠靈活，未能及時針對市場變化做出反應，這在長期遵循以產(chǎn)定銷原則的老品牌身上體現(xiàn)得尤為明顯。
比約恩·古爾登掌權(quán)后，第一時間死磕庫存難題。但他充分吸取了前任的教訓，選擇從源頭上解決問題：學習新興品牌和電商平臺的優(yōu)點，實行柔性供應鏈升級計劃。這個計劃的精髓，在于端到端模式：
生產(chǎn)端，砍掉各種冗余環(huán)節(jié)，讓終端市場數(shù)據(jù)盡快傳導至上游；銷售端，調(diào)整供貨節(jié)奏，鼓勵供應商降低拿貨比例；物流端，投資建設自動化配送中心、簡化配送流程，確保商品第一時間運送到終端銷售渠道，比如2023年正式投入運營的蘇州配送中心，投資高達10億元，單日最高可處理超百萬件商品。這一系列改革的核心，是建立以市場為主導的生產(chǎn)供應鏈，轉(zhuǎn)向以銷定產(chǎn)，以達到快速、靈活響應市場變化的效果。
告別庫存積壓，需要從源頭著手
其次，在渠道上不再執(zhí)著于DTC模式，一邊重修和批發(fā)零售商的關(guān)系，一邊聯(lián)手代理商加快線下開店，采取雙管齊下的方式快速鋪開渠道。
2021年，阿迪達斯提出了掌控全場戰(zhàn)略，其中一項重要任務就是發(fā)力電商和直營門店，全面提升DTC模式銷量占比。按照當時的規(guī)劃，到2025年，DTC業(yè)務收入占比將提升至50%，自營電商業(yè)務收入實現(xiàn)翻倍，并貢獻集團80%以上的收入增長。
阿迪達斯當時之所以要大力推行DTC模式，一是想把所有渠道都掌握在自己手里，二是想更直接面對消費者，繼而打通線上、線下消費鏈路，建立龐大的會員體系。以往占重要地位的第三方批發(fā)零售商雖然沒有被完全拋棄，但地位被嚴重削弱。然而，全面向DTC轉(zhuǎn)型的風險也是巨大的，因為這意味著阿迪達斯需要獨自掌控整個生產(chǎn)-銷售-售后流程，供應鏈管理難度大幅提高。庫存的嚴重積壓，也和這項轉(zhuǎn)型計劃脫不開關(guān)系。
事實表明，轉(zhuǎn)型步子邁太大真的容易拉傷筋骨。比約恩·古爾登上任之后，就積極修補和批發(fā)零售商的關(guān)系，稱運動服飾仍是批發(fā)占主導的生意、阿迪達斯需要停止談論DTC，并多次公開表示要和合作伙伴一起賺錢。2024年三季度財報顯示，阿迪達斯批發(fā)業(yè)務收入同比增長13%，遠高于DTC業(yè)務的7%，可見批發(fā)零售商仍是阿迪達斯渠道端不可或缺的重要盟友。
不過比約恩·古爾登并沒有真的放棄DTC模式，只是采取了更柔和的做法，特別是針對成本巨大線下渠道做調(diào)整，把資源傾斜給重點市場，比如新興經(jīng)濟體和大中華區(qū)的下沉市場。
針對大中華市場，阿迪達斯給予了中國業(yè)務負責人蕭家樂為首的本土管理團隊極大自主權(quán)。蕭家樂這幾年的重點工作，一是關(guān)掉一線、新一線城市效益不佳的門店，比如阿迪達斯深圳福田COCO PARK品牌中心；二是加密三線及以下城市的門店網(wǎng)絡，但不是一味追求直營模式，而是更多地借助經(jīng)銷商力量。
截至去年三季度，阿迪達斯在中國地區(qū)新開近300家門店，比約恩·古爾登也表示未來會加大布局三四線城市的力度。值得一提的是，海瀾之家在2023年收購了負責阿迪達斯在華零售拓展業(yè)務的代理商斯搏茲，成為阿迪達斯在下沉市場拓店的好幫手。相信阿迪達斯已經(jīng)想清楚，要更接近消費者，不一定全靠自己，靠譜的合作伙伴、代理商也很重要。
過去幾年，阿迪達斯大幅調(diào)整開店策略 圖源：阿迪達斯官方微博
第三，發(fā)力營銷，改變?nèi)諠u老化的品牌形象。
無論時尚服飾還是運動服飾，最怕的就是過氣。尤其是在Yeezy風波之后，阿迪達斯缺少可以鎮(zhèn)場的潮鞋系列，品牌形象老化的風險上升。但和真正的潮鞋品牌相比，阿迪達斯有一個天然的缺陷：太大眾，太普遍了。大眾和潮流，似乎天生就難以共存，阿迪達斯要做潮鞋只能效仿Yeezy的形式和外部明星合作或開發(fā)副品牌，但前者被證明風險不可控，后者則需要長期投入，且成功案例并不多。
有鑒于此，阿迪達斯選擇了更符合經(jīng)濟效益的做法：圍繞主品牌進行年輕化改革。一方面，阿迪達斯重新聚焦運動賽道，試圖把自己塑造成一個擁有潮流基因的運動品牌。
將重心放回運動領域可以說是回歸初心，但具體操作較此前有幾點變化：一是不再局限于足球領域，積極向田徑、網(wǎng)球、滑板、霹靂舞等項目擴大影響力；二是不只押寶歐洲杯、奧運會、田徑世錦賽、網(wǎng)球四大滿貫等頭部賽事，將觸角伸向更多街頭賽事。以田徑領域為例，在巴黎奧運會開幕前夕，阿迪達斯贊助了2024年中國田徑街頭巡回賽（CAST），此外還積極贊助各種越野跑、城市夜跑和馬拉松賽事，如上海半程馬拉松、北京馬拉松等。
阿迪達斯近年來積極贊助各種街頭賽事 圖源：阿迪達斯官方微博
另一方面，則是努力學習流量時代的互聯(lián)網(wǎng)營銷玩法，特別是聯(lián)合流量明星在社交平臺向年輕人種草。
早在2022年，阿迪達斯就官宣邀請韓國頂流女團BLACKPINK成員Jennie擔任全球代言人，但初期宣傳效果只能說中規(guī)中矩，Jennie的營業(yè)照美則美矣，卻沒有獲得更廣泛圈層的關(guān)注。
轉(zhuǎn)折同樣發(fā)生在2023年，阿迪達斯宣布發(fā)力SAMBA系列產(chǎn)品，Jennie本人和她的粉絲頻繁在社交平臺發(fā)私服穿搭帖子，成功帶火SAMBA系列德訓鞋、運動夾克、拳擊鞋，特別是贏得了大批年輕女性消費者的追捧，幫阿迪達斯擴大女性市場。嘗到甜頭后，阿迪達斯再接再厲邀請另一位流量女明星宋雨琦擔任三葉草系列代言人，且同樣把營銷主陣地放在Ins、小紅書等社交平臺上。
在小紅書搜索關(guān)鍵詞德訓鞋女穿搭可以看到26萬+篇筆記和32萬+件商品，包括大批Jennie同款穿搭指導，根據(jù)咨詢機構(gòu)Laced的統(tǒng)計，2023年該系列產(chǎn)品銷售額同比增長超20倍。宋雨琦去錄制《跑男》時穿的三葉草系列運動鞋、參加春晚彩排的運動褲，也成了社交平臺上的爆款。
從贊助街頭運動賽事到深耕社交媒體，阿迪達斯只有一個目的：打進年輕人隊列、拉近和消費者的距離，把自己的產(chǎn)品打造成運動潮流單品。一個品牌的形象，很大程度上是由用戶畫像決定的。當用戶變得更年輕、更潮了，形象老化的問題自然能得到緩解。
在各大社交平臺上，阿迪達斯收獲了大批年輕女性用戶 圖源：小紅書 02 運動鞋服紅海激戰(zhàn)，產(chǎn)品、渠道、營銷無短板
當然，阿迪達斯也并非高枕無憂。
目前阿迪達斯依舊缺少一款能顯著拉動業(yè)績新爆款，美國市場也仍未完全走出低谷。SAMBA系列確實很火，但其表現(xiàn)和當年的Yeezy，以及競爭對手耐克的空軍一號等經(jīng)典系列相比仍有很大差距。要知道，在巔峰時期，Yeezy系列收入占比高達近7%?？紤]到運動服飾市場的現(xiàn)狀，阿迪達斯未來依然充滿不確定性。
尚普咨詢披露的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，2024年全球運動服飾市場規(guī)模約為1.4萬億美元，年均增長率約為8.3%。隨著年輕一代消費者健康意識增強、各類新興運動普及，預計未來幾年將保持穩(wěn)定增長。
然而，市場的競爭也非常殘酷：阿迪達斯、耐克、彪馬等老牌巨頭，Lululemon、on昂跑這樣的當紅炸子雞，還有跨界而來的ZARA、優(yōu)衣庫等快時尚品牌都死死盯著這塊肥肉。根據(jù)QYResearch的報告，全球前三大運動服飾品牌市場占有率僅約為7%，市場集中率并不算高，其他品牌還有趕超的機會，未來的競爭必然會變得更加激烈，建立自己的核心壁壘顯得至關(guān)重要。
頭部運動服飾品牌之間的競爭依舊十分激烈
運動服飾行業(yè)的核心競爭點長期以來主要有三個：產(chǎn)品、渠道和營銷。頭部品牌要想建立競爭壁壘，也得從這三個維度著手，阿迪達斯這幾年的改革就是集中在這幾個方面，其他品牌也有各自布局。
1月中旬，李寧正式宣布取代安踏成為洛杉磯奧運周期中國代表團官方合作伙伴。雖然官方并未披露此次合作細節(jié)，但有報道稱李寧的贊助費報價高達8億元，這還不包括后期的渠道投放、場外營銷費用。
New Balance繼續(xù)專注中高端市場，尤其是跑步場景。自2023年下半年開始，New Balance就在各地陸續(xù)開出多家跑步概念店，并長期贊助倫敦馬拉松、紐約馬拉松等頂級賽事。今年1月，全球首家NB Grey R門店落戶上?；春Ｖ新罚@是原高端零售門店NB Grey的升級版。門店總面積超400平方米，以銀灰色、原木色為主色調(diào)，營造高端質(zhì)感。
安踏則是品牌、產(chǎn)品齊發(fā)力，在今年1月份的年度總結(jié)演講中，安踏董事局主席丁世忠提出要以消費者需求為核心、以商品為重心構(gòu)建商業(yè)模式和組織模式，提升多品牌協(xié)同管理能力和多品牌零售運營能力。經(jīng)過多年的兼收并蓄，安踏先后拿下了FILA、可隆、亞瑪芬、迪桑特等品牌，目前已形成專業(yè)運動、時尚運動和戶外運動三大產(chǎn)品線。
至于阿迪達斯的老冤家耐克，當然也沒閑著。2025財年一季度財報顯示，耐克營收、凈利潤同比分別下滑9%和28%，亟需重整旗鼓。去年10月新上任的耐克CEO艾利奧特·希爾不久前宣布了一系列復蘇計劃，包括將業(yè)務中心重新聚焦到運動領域、減少對潮鞋業(yè)務的依賴、去庫存、重視品牌營銷等等。其中，品牌營銷方面的動作尤為迅速：更換首席營銷官、時隔六年重啟Jordan品牌家族中國行活動、和馬拉松世界冠軍基普喬格合作開展一系列線下活動。
這些措施和阿迪達斯近年的改革方向非常相似。
展望后市，隨著阿迪達斯、耐克、安踏等頭部品牌繼續(xù)深化改革、發(fā)力轉(zhuǎn)型，彼此間的正面對抗肯定會越來越頻繁，大家都在尋找可以擊倒對手機會，現(xiàn)階段沒有人敢說自己有必勝的把握，阿迪達斯和耐克在短短數(shù)年間攻守易勢，就是最好的例子。
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