作者|景行
編輯|文昌龍
「市象」獲悉,近期,理想汽車廢棄此前的PBC績效管理模式,將重新回歸OKR模式。
有接近理想的人士表示,廢棄PBC管理方式,回歸過去的OKR模式,意味著簡(jiǎn)化考核管理,重視反饋,減少員工焦慮,值得支持。但也有聲音認(rèn)為,從PBC再次回歸OKR,浪費(fèi)了兩年的寶貴窗口期。
PBC即個(gè)人承諾績效模式,最早由IBM提出,要求員工從結(jié)果目標(biāo)、執(zhí)行措施、團(tuán)隊(duì)協(xié)作三個(gè)維度,對(duì)個(gè)人績效作出承諾,在考核期內(nèi)必須要達(dá)成某些績效目標(biāo),以支持部門總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而IBM此舉的目的,則是為整個(gè)公司打造可量化、追蹤到個(gè)人的績效評(píng)估體系。
此后,華為引入PBC模式并加以改良推廣。從正面看,PBC模式有利于讓全體員工把精力聚焦到工作上,提升自我驅(qū)動(dòng)力;但同時(shí),PBC也和末位淘汰制一起,成為華為狼性文化的重要注腳。
引入PBC模式,曾是理想汽車全面學(xué)習(xí)華為的縮影。
2022年,問界M7攻勢(shì)兇猛,理想受到重壓。理想汽車CEO李想后來在微博發(fā)文表示:
2022年三季度,問界M7的發(fā)布和操盤,直接把理想ONE打殘了,我們從來沒遇到過這么強(qiáng)的對(duì)手,很長一段時(shí)間我們毫無還手之力,最終理想ONE只能選擇提前停產(chǎn),并給供應(yīng)商支付了10億的賠償。
李想透露,為此理想管理層拼命研究華為,管理團(tuán)隊(duì)每人購買華為公開書籍不低于十本:我們驚奇的發(fā)現(xiàn),我們?cè)诋a(chǎn)品研發(fā)、銷售服務(wù)、供應(yīng)制造、組織財(cái)經(jīng)等方面遇到的痛不欲生的問題,人家十幾年前就解決了,甚至二十年前就解決了。學(xué)!學(xué)!學(xué)!
評(píng)論區(qū)有人勸李想不成長也可以求穩(wěn),以防守為主。李想的回答是:不成長,毋寧死。
從2022年開始,理想開始像素級(jí)學(xué)習(xí)華為,將公司向矩陣型組織升級(jí)。2023年2月,原華為全球HRBP管理部部長李文智任職理想汽車CFO辦公室負(fù)責(zé)人。一個(gè)月后,理想宣布原有的OKR管理方式的升級(jí)為PBC績效模式。
但外界對(duì)理想學(xué)華為一事有所爭(zhēng)議。浙江吉利控股集團(tuán)高級(jí)副總裁楊學(xué)良評(píng)價(jià)稱:愛學(xué)習(xí)是好事,但學(xué)到精髓挺難的,華為是個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物,但時(shí)代變了。
這次回歸OKR,某種程度上是去華為的縮影。同樣被討論的還有理想銷售與服務(wù)群組負(fù)責(zé)人鄒良軍。作為前華為榮耀終端市場(chǎng)營銷部部長,鄒良軍于2023年4月加入理想改革銷售團(tuán)隊(duì),并將理想全國零售團(tuán)隊(duì)劃分為26個(gè)戰(zhàn)區(qū)管理,并鼓勵(lì)內(nèi)部賽馬。
但《21汽車》報(bào)道顯示,各大區(qū)為完成指標(biāo),存在壓縮員工成本、惡性降價(jià)等問題:不再關(guān)注如何獲得銷售線索、如何拓展銷售人群,而是想著要把想買車的人趕緊拉到我這里來成交。
2024年,在狂熱追逐銷量的背景下,理想汽車的歸母凈利潤同比下滑了31.37%。2025年理想汽車兩次下調(diào)銷量目標(biāo),以保障利潤。今年6月27日,鄒良軍卸任理想銷服群組負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)為公司顧問,由理想總裁馬東輝接任。
從像素級(jí)學(xué)習(xí)華為,到懸崖勒馬,理想汽車,正在拋棄華為思維,嘗試走自己的路。
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