文/cc孫聰穎
85后餓了么前CEO身陷囹圄，4000萬贓款觸目驚心。韓鎏悔不當(dāng)初的懺悔更是令人五味雜陳。實際上，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)人員成為巨貪并非個案，之前就有淘寶審核小二貪污數(shù)額之巨，高達(dá)9000萬。
當(dāng)涉案人士貪腐被曝光時，公眾難免疑惑：為何職務(wù)侵占至小目標(biāo)級別，才被監(jiān)管介入？
從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)（New Institutional Economics）角度看，這本質(zhì)上是企業(yè)成本-收益權(quán)衡、信息不對稱與治理結(jié)構(gòu)失衡共同作用的結(jié)果。一、監(jiān)管的 成本門檻：企業(yè)的理性冷漠
在新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究中，企業(yè)的任何決策都暗含對 交易成本 的考量。這一理論由英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、1991 年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主羅納德?哈里?科斯（Ronald Harry Coase）提出 —— 他在 1937 年的經(jīng)典論文《企業(yè)的性質(zhì)》（The Nature of the Firm）中首次定義 交易成本，指出經(jīng)濟(jì)活動中的交易不僅包含生產(chǎn)、運輸?shù)?顯性成本，還涵蓋因信息不對稱、機(jī)會主義行為、契約不完備等產(chǎn)生的 隱性成本（如談判成本、監(jiān)督成本、違約成本等）。而制度（包括監(jiān)管規(guī)則）的核心價值，正在于通過明確權(quán)利邊界、規(guī)范行為預(yù)期，降低這些隱性交易成本，減少交易摩擦與不確定性。
但在企業(yè)實踐中，對違規(guī)行為的早期監(jiān)管往往需要投入大量資源：搭建全流程監(jiān)控系統(tǒng)、配置專職審核團(tuán)隊、對業(yè)務(wù)鏈條進(jìn)行精細(xì)化拆解…… 這些成本在企業(yè)擴(kuò)張期常被歸為 非必要支出，由此催生了 效率優(yōu)先、監(jiān)管后置 的現(xiàn)象。
韓鎏收受的部分現(xiàn)金賄賂
當(dāng)違規(guī)行為規(guī)模較小，其對企業(yè)短期收益的侵蝕尚不顯著，未觸及生存根基時，監(jiān)管的邊際成本往往遠(yuǎn)高于邊際收益。例如，若一名淘寶小二收受數(shù)萬元好處費，可能僅影響少數(shù)小店的流量分配，對平臺整體交易額的沖擊微乎其微；但要排查此類行為，卻需動用算法團(tuán)隊開發(fā)異常監(jiān)測模型，甚至?xí)和２糠謽I(yè)務(wù)流程 —— 這種 投入大于可見損失 的局面，會使企業(yè)傾向于 容忍 小規(guī)模違規(guī)，直至其膨脹到威脅核心利益（如品牌聲譽(yù)、合規(guī)風(fēng)險）時才啟動干預(yù)。
這種 不見棺材不掉淚 的態(tài)度，本質(zhì)是企業(yè)在 短期收益最大化 目標(biāo)下的理性選擇：在違規(guī)行為未突破 成本閾值 前，與其耗費資源防范，不如將精力優(yōu)先投入市場擴(kuò)張。唯有當(dāng)違規(guī)規(guī)模觸及企業(yè)無法承受的損失（如巨額罰款、用戶信任崩塌），監(jiān)管的 收益 才會超過成本，企業(yè)才會痛下殺手。
餓了么前 CEO 韓鎏的案例或許正源于此：東窗事發(fā)前，企業(yè)可能因監(jiān)管成本與收益的權(quán)衡，未能及時察覺其違規(guī)行為；直至真相敗露，面對鏡頭的韓鎏才追悔莫及。
二、信息不對稱：扁平化組織的權(quán)力尋租溫床互聯(lián)網(wǎng)平臺的扁平化管理本是為了提升效率，但在新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)框架中，決策權(quán)下放 必然伴隨 信息不對稱 加劇。
基層員工掌握著大量碎片化信息 —— 如商家資質(zhì)細(xì)節(jié)、物流配送盲區(qū)、流量分配規(guī)則漏洞 —— 這些信息難以被總部完全捕捉，形成 私人信息優(yōu)勢。
當(dāng)這種優(yōu)勢與 自由裁量權(quán) 結(jié)合，便為黑產(chǎn)提供了土壤：淘寶小二可利用商家入駐審核權(quán)索賄，餓了么高管能通過供應(yīng)商準(zhǔn)入規(guī)則牟利。而企業(yè)總部由于信息滯后，往往只能通過 結(jié)果異常（如某區(qū)域投訴激增、商家資質(zhì)造假集中爆發(fā)）倒推問題，此時黑產(chǎn)已形成規(guī)模。
更關(guān)鍵的是，扁平化組織中 中間層監(jiān)督缺失，傳統(tǒng)科層制的 逐級復(fù)核 機(jī)制被削弱，單個崗位的權(quán)力缺乏制衡。
以某知名藥企為例，22 年來僅于改制當(dāng)年召開過一次股東大會，后期股東會、董事會形同虛設(shè)，企業(yè)決策均由原董事長一人定奪，一言堂 式的管理模式最終導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績斷崖式下滑。在互聯(lián)網(wǎng)平臺中，類似的高度集權(quán)雖不常見，但關(guān)鍵崗位權(quán)力集中且缺乏監(jiān)督的情況并不鮮見，給黑產(chǎn)滋生提供了溫床。
同時，山頭文化 也在部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中悄然滋生。不同小團(tuán)體為爭奪資源和權(quán)力，各自為政，甚至不惜違規(guī)操作。例如在 TVB，高層之間的 山頭體系 使得藝人資源分配不均；在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，這種 山頭文化 則體現(xiàn)為不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊為了業(yè)績和資源，默認(rèn)甚至縱容一些違規(guī)行為，形成內(nèi)部的利益小圈子，讓黑產(chǎn)有了生存的 灰色地帶。
三、治理結(jié)構(gòu)失衡：業(yè)績導(dǎo)向下的激勵錯配組織經(jīng)濟(jì)學(xué)強(qiáng)調(diào) 激勵相容性：當(dāng)企業(yè)激勵機(jī)制與監(jiān)管目標(biāo)沖突時，必然滋生違規(guī)。互聯(lián)網(wǎng)平臺普遍以 業(yè)績增速 為核心考核指標(biāo)，對區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管的評價幾乎完全綁定 交易額、用戶數(shù)、商戶量，這種單一導(dǎo)向會誘發(fā) 目標(biāo)替代—— 員工為達(dá)成業(yè)績，默許甚至參與黑產(chǎn)。
例如，某電商平臺區(qū)域經(jīng)理明知部分商家資質(zhì)造假，卻因 引入商戶數(shù)量 與獎金直接掛鉤而選擇放行；物流主管為完成配送時效指標(biāo)，對供應(yīng)商的違規(guī)分包 睜一只眼閉一只眼，直至形成利益輸送鏈條。此時，黑產(chǎn)甚至成為員工 完成 KPI 的捷徑，而企業(yè)的監(jiān)管機(jī)制在 業(yè)績至上 的文化中被邊緣化。
《華爾街科技眼》曾曝光某電商平臺涉嫌售賣冒牌同仁堂商品：買方購買的 慈醫(yī)堂 首烏黑發(fā)丸，頁面標(biāo)注 北京同仁堂，但收到商品的制造商卻是安徽福廣藥業(yè)。這一事件暴露出即使是擁有百年聲譽(yù)的老字號品牌，在復(fù)雜的商業(yè)生態(tài)中也面臨監(jiān)管難題。眾多打著 同仁堂 旗號的產(chǎn)品在市場上流通，貼牌現(xiàn)象嚴(yán)重，消費者難以辨別真?zhèn)巍Ｆ放品綄Ξa(chǎn)品質(zhì)量和品牌使用的監(jiān)管存在漏洞，與互聯(lián)網(wǎng)平臺類似，在追求商業(yè)利益的過程中，忽視了對品牌聲譽(yù)的維護(hù)和對違規(guī)行為的監(jiān)管，導(dǎo)致市場上出現(xiàn)以次充好、假冒偽劣等損害消費者權(quán)益的現(xiàn)象。
四、輪崗機(jī)制：打破困局的關(guān)鍵解？
為解決上述問題，不少企業(yè)開始探索輪崗機(jī)制。輪崗能夠有效打破權(quán)力長期集中帶來的弊端，避免關(guān)鍵崗位員工因長期掌握資源而滋生腐敗。以百度為例，其高管輪崗制度不僅涉及具體業(yè)務(wù)線，且保持 2-3 年的輪換頻次，通過這種方式，百度在一定程度上避免了山頭文化和結(jié)構(gòu)性腐敗。（詳情見：高管輪崗機(jī)制，給百度帶來了什么？）
從基層崗位來看，定期輪崗能讓員工接觸不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，增加業(yè)務(wù)透明度，減少信息不對稱帶來的風(fēng)險。比如在一些企業(yè)中，財務(wù)人員定期輪崗，有效遏制了財務(wù)造假和資金挪用等違規(guī)行為。對于互聯(lián)網(wǎng)平臺而言，讓淘寶小二、餓了么業(yè)務(wù)主管等關(guān)鍵崗位人員定期輪崗，能夠打亂黑產(chǎn)利益鏈條，降低其長期經(jīng)營違規(guī)業(yè)務(wù)的可能性。
輪崗也有助于培養(yǎng)復(fù)合型人才，提升員工對企業(yè)整體業(yè)務(wù)的理解，從長遠(yuǎn)來看，這能夠增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力，使企業(yè)在制定監(jiān)管策略時，有更全面的視角和更豐富的人才儲備。
黑產(chǎn)蔓延至 億元級別 才被整治，暴露的是互聯(lián)網(wǎng)平臺在組織治理上的 路徑依賴—— 早期為搶占市場而形成的 效率優(yōu)先、監(jiān)管后置 模式，已難以適應(yīng)規(guī)?；蟮娘L(fēng)險防控需求。(詳情見：從長安荔枝到外賣大戰(zhàn)：千年未變的成本轉(zhuǎn)嫁困局）
要打破這一困局，除了通過 權(quán)力分解 降低尋租空間、用 技術(shù)賦能 緩解信息不對稱、以 多元激勵 替代單一業(yè)績導(dǎo)向外，還需重視輪崗機(jī)制在企業(yè)治理中的應(yīng)用。唯有讓監(jiān)管成本與黑產(chǎn)損失的權(quán)衡曲線前移，讓 早期發(fā)現(xiàn) 比 事后清算 更劃算，才能實現(xiàn)效率與風(fēng)險控制的動態(tài)平衡。
互聯(lián)網(wǎng)平臺的組織進(jìn)化，終究要回答一個問題：當(dāng)企業(yè)規(guī)模從 野蠻生長 走向 參天大樹，如何讓每一根枝椏都既充滿活力，又不偏離主干的根基？這或許比單純的 整治黑產(chǎn) 更值得深思。
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標(biāo)簽： 企業(yè) 互聯(lián)網(wǎng) 輪崗 隨筆
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