關(guān)于胖東來，一直流傳著一個最流行，也最危險的觀點：學(xué)胖東來，就是學(xué)服務(wù)。
今天我想說，這個觀點，錯了。而且錯得很離譜。
胖東來的核心競爭力，從來都不是服務(wù)。
服務(wù)，只是它強(qiáng)大增長系統(tǒng)運行后，最終結(jié)出來的一個甜美果實。但是大多數(shù)人，只盯著這個果實，驚嘆它很甜美，卻不去研究它生長的土壤（文化）、樹干（組織）和基因（創(chuàng)始人理念）。結(jié)果自然是緣木求魚，學(xué)得越多，錯得越遠(yuǎn)。
看完了前兩篇的文章，我相信看懂了永輝胖改的‘面子’（體驗細(xì)節(jié)）和‘里子’（戰(zhàn)略選擇）。但很多朋友還在問：永輝的這場‘續(xù)命’，到底能持續(xù)多久？
我的答案是：這確實取決于永輝，到底學(xué)到了胖東來的幾成功力。
因為，調(diào)改一家門店是術(shù)，而改變一家企業(yè)的腦子，才是道。
所以今天，我們不再只聊永輝，我們要深入到胖改的大腦——胖東來，去挖掘它那套讓門店脫胎換骨的思考方式和行動流程。
很多人看完胖東來，第一反應(yīng)是抄。抄它的商品、抄它的裝修、甚至抄它的員工福利。但為什么總學(xué)得四不像？因為他們只抄了答案，卻沒有學(xué)到解出這個答案的公式。
今天，作為胖改永輝系列的第3篇（終結(jié)篇），我就把壓箱底的思考分享出來，為大家逆向拆解出這套胖東來公式。它是一套完整的、以用戶需求為驅(qū)動的運營戰(zhàn)略?？炊怂悴拍苷嬲貜目礋狒[，進(jìn)階到看門道。
看見用戶，更要看懂用戶—— 你不是缺產(chǎn)品，你是缺一套用戶洞察系統(tǒng)
所有變革的起點，是看懂用戶。胖東來之所以神，不是因為它做了什么驚天動地的事，而是它總能比同行，更透徹地看懂人性（人人都渴望更好），也更早半步地看懂用戶，做了一些人之常情的事。
這種看懂，不是靜止的，而是動態(tài)的。它敏銳地捕捉到了中國消費社會的大背景——從上世紀(jì)90年代物質(zhì)匱乏，到今天物質(zhì)過剩，我們正在經(jīng)歷從大眾基礎(chǔ)消費到品質(zhì)生活的躍遷。 胖東來一直主張的美好生活理念，恰恰踩準(zhǔn)了這個時代的脈搏。中國消費者的需求，正是在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的背景下，不斷在升級和變化。
那么，我們普通企業(yè)，如何才能獲得這種動態(tài)看懂用戶的能力？
當(dāng)然，我們不能再憑經(jīng)驗了，你需要兩把科學(xué)的手術(shù)刀：
工具一：JTBD（任務(wù)理論）—— 挖掘深層需求。別再問用戶你需要什么，而要問你想完成什么任務(wù)。一個用戶走進(jìn)超市，他表層的功能性任務(wù)是買到東西，但更深層的情感性任務(wù)可能是犒勞自己，社會性任務(wù)可能是為家人表達(dá)愛?？床欢髢烧?，你所有的服務(wù)和產(chǎn)品，都只是徒有其表，只能停留在商品和價格層面的內(nèi)卷。
工具二：KANO模型 —— 給需求排序。洞察到一大堆用戶需求后，怎么辦？KANO模型就是你的優(yōu)先級過濾器。它能幫你分清楚，哪些是做了也白做的基礎(chǔ)需求，哪些是能帶來溢價的期望需求，哪些是能讓用戶尖叫的興奮需求。要讓用戶留住且忠誠，就要去滿足用戶更高維的需求。
所以，永輝門店的所有改造——燈光、路線、體驗、服務(wù)——都不是老板拍腦袋想出來的裝修方案，而是基于這套用戶洞察系統(tǒng)，翻譯出來的答案。
建立用戶驅(qū)動的運營羅盤—— 把用戶需求，從口號變成戰(zhàn)略羅盤
找到了用戶的隱秘渴望，然后呢？90%的企業(yè)都死在了這一步。
因為他們沒有意識到：只有建立一套以用戶需求為驅(qū)動的運營戰(zhàn)略，企業(yè)才能持續(xù)地迭代產(chǎn)品、更新商業(yè)模式，獲得真正的持續(xù)增長。
很多企業(yè)只有以用戶為中心的口號，并無實質(zhì)落地。像胖東來，它落到100項免費服務(wù)上，員工福利上；像亞馬遜，它的客戶至上落在空椅子的管理會議上。
我見過太多企業(yè)有品牌戰(zhàn)略、銷售戰(zhàn)略，但極少有用戶戰(zhàn)略。
沒有用戶戰(zhàn)略的企業(yè)，就像一艘沒有羅盤的船。雖然馬力十足（有好的產(chǎn)品），船員努力（員工勤奮），但不知道要開往哪片海域（目標(biāo)用戶），也不知道為什么要去那里（提供獨特價值）。最終只能在原地打轉(zhuǎn)，或者隨波逐流。
而我接下來要分享的4W2H戰(zhàn)略框架，就是遞給你手里的那幅戰(zhàn)略羅盤。
第一問，Why (為什么要做？) - 以終為始。我們做所有用戶運營動作，最終的目的是什么？是提升復(fù)購率？還是提升品牌美譽(yù)度？想不清楚終，所有的始都是盲目的。胖東來改造永輝，它的終，就是要重新建立與用戶的信任關(guān)系。
第二問，What (是什么？) - 定義結(jié)果，錨定信任。用戶運營的本質(zhì)是什么？不是發(fā)券，不是做活動，而是與用戶建立可持續(xù)的信任關(guān)系。我們期望的最終結(jié)果是什么？是一個愿意持續(xù)復(fù)購，且為你主動傳播的忠實用戶。
第三問，Who (誰？) - 明確對象和執(zhí)行人。我們要運營誰？是所有顧客一視同仁，還是優(yōu)先服務(wù)好那20%的高價值用戶？同時，誰來運營？是市場部，還是需要全公司從上到下，每一個員工都參與進(jìn)來？
第四問，Where (在哪里運營？) - 找到觸達(dá)用戶的信任載體。我們拿什么來運營？對胖東來和永輝，那個改造后的門店，就是最重要的線下觸點載體。而線上還有小程序、公眾號、高活性的社群。
第五問，How (怎么運營？)這是具體的方法層面，比如像私域運營、會員運營、超級用戶運營等等，這些都是運營的工具和手段。
最后一問，How much (投入多少？)我們愿意為建立這份信任關(guān)系，投入多少資金和時間？ 永輝的40億再投入，就是它的答案。
圖/來自《如何構(gòu)建用戶需求驅(qū)動的運營戰(zhàn)略》課件
讀到這里，你可以問問自己，你的公司，有真正的‘用戶戰(zhàn)略’嗎？還是一堆零散的‘用戶活動’？
讓戰(zhàn)略變成可感知的體驗—— 把戰(zhàn)略，翻譯成用戶能WOW出來的體驗
有了戰(zhàn)略羅盤，我們還需要一個首席翻譯官。
他的任務(wù)有兩個：
對內(nèi)，把宏大的戰(zhàn)略，翻譯成每個員工都能聽懂、能執(zhí)行的具體動作和任務(wù)；對外，把看不見的戰(zhàn)略，翻譯成用戶能WOW出來、愿意為之買單的極致體驗。
而體驗，也正是今天情緒價值最直接的表達(dá)方式。我們在第一步用JTBD挖掘出的情感性任務(wù)和社會性任務(wù)，最終也都必須通過可感知的體驗來滿足。
那具體怎么做呢？我再給你兩個施工工具：
工具一：用戶旅程地圖 (User Journey Map) —— 設(shè)計峰值體驗。我們要像一個導(dǎo)演一樣，畫出用戶從進(jìn)店前到離店后的完整體驗地圖。找出其中的痛點和可以創(chuàng)造尖叫點的機(jī)會。永輝的寬敞過道、員工的省錢提醒、顧客服務(wù)臺，就是在一個個具體的旅程觸點上，精心設(shè)計的峰值體驗。
工具二：用戶分層 (User Segmentation) —— 提供差異化服務(wù)。對所有用戶都提供一樣的服務(wù)，是一種懶惰，對老用戶是一種傷害。我們要學(xué)會給用戶貼標(biāo)簽，比如高價值用戶、價格敏感型用戶等。杭州大廈對年消費百萬以上的會員提供專車接送，這就是基于用戶分層的差異化服務(wù)。
所以，一個真正以用戶為驅(qū)動的企業(yè)，它的運營，應(yīng)該是一系列設(shè)計好的驚喜和感動，而不是靠員工的即興發(fā)揮。它一定有套被我稱之為用戶運營藍(lán)圖的東西，涉及到企業(yè)的產(chǎn)品、品牌、渠道、技術(shù)、組織和運營的協(xié)同支持。
寫在最后
現(xiàn)在，我們回過頭來看胖東來改造永輝的成功，是不是豁然開朗了？
它不是簡單的裝修，也不是盲目的抄作業(yè)，而是一套完整的、可復(fù)制的增長系統(tǒng)的勝利。
今天困擾大多數(shù)零售企業(yè)的，還不是競爭和內(nèi)卷。首先是缺乏基于用戶需求變遷帶來的思維認(rèn)知升級，其次是缺少這樣一套系統(tǒng)性的思考工具和行動流程。
所以，你的企業(yè)，需要的不是一次裝修，而是一場深刻的認(rèn)知手術(shù)和行動矯正。
我知道，這場手術(shù)并不容易，它需要巨大的勇氣和智慧。但好消息是，我們并非毫無頭緒。
在結(jié)束前，請把這三篇系列文章里提到的工具，放進(jìn)你的工具箱：
兩把手術(shù)刀： JTBD 和 KANO
一副戰(zhàn)略羅盤： 4W2H 框架
兩張施工圖：用戶旅程地圖 (User Journey Map) 和 用戶分層(User Segmentation)
用它們，定期為你的企業(yè)，做一次深刻的認(rèn)知手術(shù)。
記得關(guān)注我
/完
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