2025 年上半年的消費電子市場，呈現出了明顯的分化態(tài)勢。
一邊是電視行業(yè)在大屏化與高端化驅動下實現量額雙增，75英寸及以上產品出貨量同比增長近兩成，85英寸以上增速超過三成，高端市場成為增長主力；另一邊，不含激光電視的智能投影市場卻遭遇寒流，銷量同比下降3.9%，銷額下滑 2.9%，兩條反向運行的曲線，勾勒出如今家庭影音設備市場的結構性調整。
調整背后，是多重壓力的疊加效應。宏觀消費環(huán)境讓非剛需類電子產品首當其沖，消費者在預算分配上更趨理性，投影產品自然成為削減開支時的優(yōu)先選項。而電視廠商對大屏市場的持續(xù)深耕，使得75英寸產品價格正不斷下探，與中高端投影形成直接競爭，進一步壓縮了投影產品的市場空間。
更關鍵的是，在政策層面，投影行業(yè)未能進入消費補貼的核心品類清單，缺乏外部環(huán)境的助力導致整個投影行業(yè)不得不獨自應對市場調整的壓力。
作為連續(xù)七年占據行業(yè)龍頭地位的企業(yè)，極米科技在行業(yè)下行期還能保持三成左右的市占率更顯難得。但與此同時，上半年1.63%的營收微增又暴露出增長乏力的現實，高份額與低增長的并存，構成了極米當前階段最突出的經營特征。
很明顯，當整個市場的增長引擎減速，即便是頭部企業(yè)也難以獨善其身。
極米的困境，是整個投影行業(yè)過渡期的縮影：前方要探索新技術，后方還要應對成熟品類的價格戰(zhàn)，腹背受敵。在這樣的轉型階段，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇往往受制于行業(yè)整體環(huán)境，所謂水漲船高時的順勢而為易，水落石出后的逆勢突圍難，極米的現狀正是這種市場規(guī)律的真實寫照。01、褶皺里的隨波逐流
2025年的國內投影市場，正陷入一輪由多重因素疊加形成的調整周期。
從消費端看，這兩年宏觀環(huán)境里的消費理性回歸，對投影這類非剛需的可選消費品影響尤其明顯。按照洛圖科技的監(jiān)測數據里，智能投影市場在整個消費電子板塊里，屬于家庭預算削減時優(yōu)先被考慮的品類，很多用戶會把換機計劃往后推，或者轉向更基礎的影音設備。
供給端的沖擊則更直接，最明顯的就是大尺寸電視這兩年的價格下探太猛了，75英寸的主流機型終端價已經跌破3500 元，有些促銷款疊加國補甚至到了2500元區(qū)間。
這個價格帶和中低端智能投影高度重疊，但電視在畫質穩(wěn)定性、學習成本上對普通家庭用戶更友好，這種直接的替代效應，讓投影產品的價格彈性空間被嚴重擠壓。以前投影還能靠 大屏低價格 吸引用戶，現在這個核心優(yōu)勢被電視削弱了不少，使得整個行業(yè)的產品定價邏輯都在被動調整。
另一方面，政策端的助力也沒跟上，在國補層面的以舊換新補貼目錄中，智能投影尚未被納入主流品類，不像空調、冰箱這些白電能享受到直接的政策紅利。對于投影這種還在培育期的品類，政策補貼原本能起到撬動需求的作用，現在少了這份助力，行業(yè)只能靠自身消化庫存、拉動需求，增長自然更吃力。
三重壓力擰在一起，行業(yè)整體陷入 量價齊跌 的困境就不奇怪了。系統性的調整，從來不是單一企業(yè)靠自己的戰(zhàn)略能完全抗衡的。
在這樣的行業(yè)背景下，極米作為龍頭，其經營策略更多是對周期的順勢而為，倒算不上主動犯錯。
現在市場上看，3000元以下的極米Play系列貢獻了近四成銷量，中高端的RS 20系列則通過小幅價格調整維持份額，這種 低端沖量、高端穩(wěn)價 的組合，其實是當下行業(yè)里的普遍選擇——不這么做，要么丟份額，要么虧利潤。
從價格走勢看，極米的降幅其實和行業(yè)整體趨勢基本吻合。洛圖線上監(jiān)測顯示極米1080P主力機型（H6、Play 系列）近三年終端零售價累計下調15%–18%，對比行業(yè)數據，投影儀多數品牌的均價降幅都在15%-20%之間。
再看營收曲線，2022年到2024年，極米從42.22億元跌到34.05億元，這個下滑節(jié)奏和行業(yè)銷量的下行曲線幾乎是同步的——2023 年行業(yè)銷量降了5.1%，2024 年降了 6.8%，這其實很能說明問題：之前行業(yè)增長快的時候，極米能靠著龍頭地位吃到更多紅利，現在行業(yè)慢下來，它也難免跟著 隨波逐流，這就是 水漲船高易，水落石出難 的周期規(guī)律，放在任何一個行業(yè)的龍頭身上，都很難完全跳出這個邏輯。
客觀說，在整個行業(yè)都在收縮戰(zhàn)線、中小品牌陸續(xù)退出的背景下，極米能守住30%的市占率，還實現1.63%的營收微增，已經算是周期里的穩(wěn)健表現了。不過這種 穩(wěn) 更多是依托行業(yè)地位的被動防御，靠著規(guī)模效應擠掉小品牌的份額，靠著成本控制維持基本盤，而非主動開辟新的增長空間。
從行業(yè)發(fā)展的角度看，龍頭企業(yè)固然需要在周期里穩(wěn)住陣腳，但如果始終跟著行業(yè)周期走，沒能在寒冬里練出不一樣的能力，等到行業(yè)回暖時，能不能再抓住下一波紅利，就需要打個大大的問號。02、突圍動作里的拉扯
正如上文所說，在行業(yè)周期的下行通道中，單純守住基本盤已不足以應對市場變化，極米選擇以主動出擊的姿態(tài)探索突圍路徑。這種轉型之路在消費電子行業(yè)整體收縮的背景下，注定伴隨著探索與試錯的拉扯。
研發(fā)投入的持續(xù)加碼構成了突圍的核心支點。近三年累計超10億元的研發(fā)投入，在行業(yè)普遍縮減開支的周期里顯得尤為突出。2025年上半年新增18項發(fā)明專利，累計達385項（公司 2024 年報基數 367 項）；截至2024年末，公司研發(fā)人員 552人，占員工總數21.4%，為行業(yè)最高梯隊。
這種投入轉化為具體的產品策略，極米通過新型激光模組實現RS 20系列亮度大幅提升，最高達4500 CVIA流明。同時，品牌將三色激光技術下放至Z系列，推出Z6X Pro三色激光版，限時價2699元，國補后低至2000元出頭，首次將三色激光帶入入門級市場。
而RS 20系列旗艦機型通過促銷策略，價格較2023年同檔產品下降約30%-50%，顯著提升了高端技術的普及度，在行業(yè)價格戰(zhàn)中建起了壁壘，但客觀來看，這些突破更多停留在參數優(yōu)化層面，很難稱作顛覆性創(chuàng)新。
按投影行業(yè)的技術迭代規(guī)律來看，真正的競爭壁壘往往建立在光學架構或顯示原理的革新上，當前的技術調整更多是對現有路徑的優(yōu)化延伸。
而在核心技術遭遇瓶頸的階段，全球化布局更應作為企業(yè)應對國內市場飽和的關鍵舉措，但極米在這一領域進展與局限的兩面性也十分明顯。
財報顯示，極米海外營收占比已由2022年的18.7%提升至2024年的23.4%；若2025年上半年維持 1H24 增速，機構預測占比約 24–25%，這在行業(yè)出口整體放緩的背景下確實難得。
尤其在東南亞市場，據公司 2025 年 6 月投資者關系活動記錄，極米激光微投在泰國、越南 2024Q4–2025Q2 連續(xù)三個季度線上銷量排名前三（Shopee+Lazada 合并數據）。
公告顯示，極米越南基地已于2025年8月投產，整體規(guī)劃產能100萬臺，將視訂單需求分階段擴產。其不僅享有當地稅收優(yōu)惠政策，也是極米銜接全球市場需求的重要節(jié)點。
但深入觀察會發(fā)現，極米這種增長更多依賴渠道鋪設的廣度，而非品牌滲透的深度。與國內家電企業(yè)出海的平均增速相比，現有增長節(jié)奏尚未形成足以對沖國內市場下滑的增長極，地緣政治帶來的供應鏈風險與本地化運營經驗的不足，仍在制約海外業(yè)務從量變到質變的跨越。
此外，新業(yè)務賽道的探索則呈現出公司戰(zhàn)略前瞻性與商業(yè)驗證滯后的時差。
車載投影業(yè)務實現的 部分交付，公司公告已取得國內兩家新能源車企定點通知書，處于樣機交付與車規(guī)認證階段，不過截至 2025H1 尚未確認車載投影營收。
當下，消費電子與汽車產業(yè)的跨界融合已是不可逆的趨勢，提前布局車載顯示場景無疑展現了戰(zhàn)略遠見，但汽車供應鏈的認證周期長、技術標準高，從樣品交付到批量供貨的轉化過程，往往需要跨越更長的商業(yè)驗證周期，這種時差導致新業(yè)務在短期內難以貢獻實質營收。
《新立場》認為，上述這些探索共同構成了極米的突圍圖譜，也清晰地勾勒出極米在轉型期的典型特征：動作的積極性與成效的滯后性形成鮮明對比；技術投入未能轉化為顛覆性創(chuàng)新，更多是現有技術的梯度下放；海外布局完成了基礎設施建設，卻尚未建立起本地化的品牌話語權；新業(yè)務賽道搶占了先發(fā)優(yōu)勢，卻面臨商業(yè)價值驗證的漫長等待。
當然這種狀態(tài)在消費電子企業(yè)的轉型過程中并不罕見，參考白電與手機出海經驗，渠道—品牌—盈利三階段平均耗時 2 年左右。
極米當前的處境就像在行業(yè)寒冬中點燃的火把，維持著穿越周期的溫度，但想形成燎原之勢確實是任重而道遠。
03、寫在最后
前段時間，極米科技再度傳出啟動港股IPO的消息。市場多數解讀將其與全球化布局提速掛鉤，這固然是臺面上合乎邏輯的敘事。
但說到底，上市只是一個選項，遠非答案。極米所要應對的生存命題，實則是中國消費電子企業(yè)共同面臨的集體考題：當規(guī)模紅利見頂、價格戰(zhàn)漸失效能，如何用 慢功夫 做深技術壁壘，用 細功夫 做透新場景。這個問題，沒有資本能直接給出答案，最終還得靠產品說話。
研發(fā)投入構筑的技術儲備、全球化布局形成的渠道網絡、新業(yè)務賽道積累的先發(fā)經驗，這些都將成為行業(yè)復蘇期的競爭籌碼。只是在當下的調整階段，這些布局更多體現為戰(zhàn)略可能性而非現實增長力，這種 在路上 的狀態(tài)，既是轉型必須承受的代價，也是頭部企業(yè)保持長期競爭力的必然選擇。
真正的轉型，從不發(fā)生于聚光燈之下，而是在沉默的研發(fā)周期、跨市場的渠道磨合與新場景的反復驗證中逐漸成形。在投影行業(yè)從增量擴張轉向存量深耕的過渡期，極米所行走的，本就不是一條捷徑，但這種探索與試錯本身，或許比短期成效更具長遠價值。
*題圖及文中配圖來源于網絡。
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