即時(shí)零售大戰(zhàn)，是一場沒有贏家的偽創(chuàng)新，犧牲的是更多無還手之力的實(shí)體店。——題記
上個(gè)周末，我沒待在辦公室，而是像個(gè)商業(yè)偵探一樣，在公司附近的購物中心里待了一整天。我沒買任何東西，只是觀察。
我看到像Manner Coffee這樣的店門口人頭攢動(dòng)，大家花十幾塊錢買的不僅是咖啡，更是一種高效、體面的生活方式；我還看到蜜雪冰城里，大人小孩排著隊(duì)，拿著幾塊錢的甜筒，臉上透著最簡單的快樂。
同時(shí)呢，我也看到一些服裝店門可羅雀，導(dǎo)購比顧客還多，再大的折扣也吸引不了人；我還看到一個(gè)年輕爸爸，寧可充值花200塊錢陪孩子玩一小時(shí)的VR游戲，也沒走進(jìn)旁邊打折清倉的男裝店。
當(dāng)晚，我約一位朋友在萬達(dá)金街的鶴崗小串吃飯，7點(diǎn)我到，差點(diǎn)被門口排滿的人嚇退了，這條街就它最火。
我腦子里冒出一個(gè)強(qiáng)烈的念頭：今天困擾中國零售商業(yè)的，真的是消費(fèi)降級(jí)嗎？
我看不像。
我覺得，更準(zhǔn)確的詞是——消費(fèi)者對(duì)平庸供給的「集體厭倦」。
被厭倦的時(shí)代：供大于求下的偽創(chuàng)新
我們先承認(rèn)一個(gè)事實(shí)：
那個(gè)只要有貨就能賣的供不應(yīng)求時(shí)代，徹底過去了。我們正處在一個(gè)產(chǎn)品極大豐富，甚至過剩的供大于求時(shí)代。
在這個(gè)時(shí)代，大部分企業(yè)的困境，源于他們還在用上個(gè)時(shí)代的思維和打法，去解決這個(gè)時(shí)代的問題。
最典型的，就是行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)。
價(jià)格戰(zhàn)的本質(zhì)，是企業(yè)無力進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新，只能停留在基礎(chǔ)需求層面，進(jìn)行的絕望內(nèi)卷。
按照KANO模型 ，跳出價(jià)格戰(zhàn)的唯一途徑，就是創(chuàng)造并滿足出更高維度的期望型和興奮型需求。
但遺憾的是，我看到，就連行業(yè)巨頭們，也陷入了一場更高級(jí)的內(nèi)卷。
我說的，就是美團(tuán)、京東、淘寶們正在火拼的即時(shí)零售大戰(zhàn)。我們必須承認(rèn)，30分鐘送達(dá)是一種真實(shí)的用戶體驗(yàn)創(chuàng)新。
但是，它是一種履約側(cè)的內(nèi)卷，而非供給側(cè)的價(jià)值型創(chuàng)新。
它讓用戶更快地買到了同樣無聊的東西，卻沒有解決用戶最核心的厭倦感。
這場戰(zhàn)爭，表面上是補(bǔ)貼用戶的狂歡，內(nèi)核卻是一個(gè)殘酷的商業(yè)現(xiàn)實(shí)：這是平臺(tái)們的地盤爭奪戰(zhàn)，它本質(zhì)上，是一場沒有贏家的偽創(chuàng)新。
對(duì)平臺(tái)自身，是巨大的消耗；
對(duì)線下零售商，是用即時(shí)性這個(gè)新基礎(chǔ)需求，進(jìn)行的一場無情的降維打擊，即時(shí)零售將會(huì)殺死更多的實(shí)體店。
但是大戰(zhàn)過后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，用戶確實(shí)被養(yǎng)的更懶了，但他們還是對(duì)貨架上那些商品感到厭倦。對(duì)整個(gè)商業(yè)生態(tài)的健康發(fā)展而言，這種偽裝成創(chuàng)新的內(nèi)卷，其消耗遠(yuǎn)大于其貢獻(xiàn)。
而這呢，我認(rèn)為恰恰揭開了今天消費(fèi)市場最核心的矛盾：
當(dāng)供給側(cè)的巨頭們，還在用燒錢的方式，在基礎(chǔ)的履約效率上瘋狂內(nèi)卷時(shí)，需求側(cè)的消費(fèi)者，其實(shí)早就在琳瑯滿目的貨架前，發(fā)出了無聲的吶喊：
我不是不舍得花錢，是真的沒什么值得我買的。
（我有點(diǎn)明白，為何太太每周都到附近一家胖東來調(diào)改過的永輝超市購物，她說，比原來的體驗(yàn)舒服，東西也好很~）
這句潛臺(tái)詞，才是理解今天所有消費(fèi)現(xiàn)象的鑰匙。
它解釋了為什么再猛烈的價(jià)格戰(zhàn)，為何也打不動(dòng)那些不消費(fèi)的年輕人；它也解釋了，為什么看似降級(jí)的市場，卻總有一些品牌能逆勢生長。
因?yàn)椋M(fèi)者不是在降級(jí)，他們是在用錢包，投票給那些真正能讓他們感到渴望的品牌和商品。
渴望的解藥：從功能滿足到價(jià)值共鳴
既然厭倦是病，那解藥是什么？
解藥，就藏在KANO模型里。當(dāng)基礎(chǔ)型需求的滿足，已經(jīng)廉價(jià)到令人麻木時(shí)，真正的商業(yè)藍(lán)海，在于創(chuàng)造期望型需求和興奮型需求。
翻譯成大白話就是：
不要再問你能為用戶提供什么功能，而要問你能為用戶創(chuàng)造什么價(jià)值共鳴。
我們來看兩個(gè)案例，一個(gè)關(guān)乎期望，一個(gè)關(guān)乎興奮。
第一個(gè)，是關(guān)于期望的背叛——以最近山姆與好麗友事件為例。
一個(gè)中產(chǎn)用戶去逛山姆，他真正在期望什么？
不是更便宜。他真正的期望是：
山姆的專業(yè)買手能力，幫我省去挑選的麻煩，讓我閉著眼買到的，都是經(jīng)過篩選的、有品質(zhì)的、甚至有點(diǎn)驚喜的‘閉眼可入’商品。
這就是用戶一種對(duì)確定性和效率的期望。他是在為你的篩選能力付費(fèi)。
所以，當(dāng)好麗友這款被貼上雙標(biāo)標(biāo)簽的產(chǎn)品出現(xiàn)在山姆的貨架上時(shí)，它觸犯的，不是簡單的商品質(zhì)量問題，而是用戶對(duì)這種期望的致命背叛啊。我花260塊錢的年費(fèi)，就來買這個(gè)？用戶的憤怒源于：我如此信任你，你卻讓我失望了。
這個(gè)案例血淋淋地告訴我們：
期望型需求一旦被建立，被滿足，就成了你和用戶之間的契約。維護(hù)它，就是維護(hù)你的生命線。
所以，山姆跟其它超市的差異是什么，就是滿足了用戶這種期望型的需求，所以它僅僅40多家店，2024年能在中國營收超過1000億。
第二個(gè)，是關(guān)于興奮的創(chuàng)造——我要講講蔚來汽車。
在這里，我們不去評(píng)價(jià)蔚來當(dāng)前的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。但我們必須承認(rèn)，從品牌戰(zhàn)略和用戶需求創(chuàng)造的維度來看，蔚來提供了一個(gè)教科書級(jí)別的案例。
在所有人都在卷功能、卷參數(shù)的汽車行業(yè)里，蔚來做了什么？它創(chuàng)造了換電站、NIO House、NIO APP……這些是用戶買車時(shí)必須的嗎？不是。
但這些，恰恰符合KANO模型，滿足了用戶的興奮型需求。
一個(gè)蔚來車主，他買到的不只是一臺(tái)車，他買到的是一種全新的生活方式組合包：
效率的興奮： 3分鐘換電，解決了充電焦慮。
空間的興奮： 在NIO House里辦公、會(huì)友，體驗(yàn)尊貴感。
社群的興奮： 參加NIO Day，與李斌直接交流，獲得歸屬感。
所以，蔚來真正售賣的，早不是一臺(tái)交通工具，而是一張進(jìn)入高端服務(wù)體系和高凈值社群的門票。
這，就是興奮型需求的終極價(jià)值——它讓你的產(chǎn)品，從一個(gè)功能性消費(fèi)品，變成了一個(gè)身份性投資品。
圖/源自網(wǎng)絡(luò)公開企業(yè)的自救：進(jìn)化三部曲
看清了問題和方向，那困在內(nèi)卷中的大多數(shù)企業(yè)，該如何自救？
如何從一個(gè)在紅海中掙扎的簡單生物，進(jìn)化成能在藍(lán)海中遨游的高級(jí)生命體（具備應(yīng)付復(fù)雜商業(yè)的能力）？
這絕對(duì)是一個(gè)必經(jīng)之路。
怎么做，這里有三步。它是一場從內(nèi)到外的徹底革命。
第一步：心態(tài)革命 — 別做獵人，學(xué)做農(nóng)夫
我們必須坦誠，過去太多老板們習(xí)慣了做獵人，賺物質(zhì)匱乏、信息差的快錢。哪里有風(fēng)口，就沖向哪里。
但創(chuàng)造期望與興奮，是一項(xiàng)農(nóng)業(yè)活。它需要你像農(nóng)夫一樣，沉下心來，理解你的土地（用戶），播下種子（價(jià)值主張），然后用日復(fù)一日的耐心去灌溉、施肥（產(chǎn)品迭代和服務(wù)運(yùn)營）。
這個(gè)過程，注定是緩慢的，是反直覺經(jīng)驗(yàn)的。
所以，進(jìn)化第一步，就是一場深刻的心態(tài)革命。你必須從心底里殺死那個(gè)賺快錢+簡單賺錢的自己，擁抱長期主義，做好種一顆大蘿卜需要更長時(shí)間的心理準(zhǔn)備。
過不了這一關(guān)，后面的一切都無從談起。
第二步：能力升級(jí) — 別靠直覺，要用科學(xué)
過去的成功，很多靠的是老板的個(gè)人直覺和膽識(shí)。但在今天，當(dāng)用戶的需求越來越隱晦、越來越復(fù)雜時(shí)，憑感覺就等于憑運(yùn)氣。
你需要科學(xué)的工具去洞察用戶，去無限接近他們的真實(shí)需求。比如，經(jīng)典的Jobs-To-Be-Done（JTBD）理論。
圖/源自網(wǎng)絡(luò)公開
可能有人不理解，我用個(gè)例子講透一點(diǎn)：
一個(gè)35歲的高級(jí)白領(lǐng)，在周末走進(jìn)一家商場買衣服。她要雇傭這件衣服，來完成什么任務(wù)？
如果你只看到蔽體這個(gè)功能任務(wù)，你最多只能給她一件優(yōu)衣庫。
如果你進(jìn)一步看到了質(zhì)量要好、要體面的社交任務(wù)，你可能會(huì)給她推薦一件Theory。
但如果你用JTBD的深層洞察，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)她真正的情感任務(wù)是——我辛苦加班了一整個(gè)星期，身心俱疲，我想用一次愉快的、毫不費(fèi)力的、能犒勞自己的購物體驗(yàn)，來獎(jiǎng)勵(lì)自己，找回對(duì)生活的熱愛。
看，這個(gè)任務(wù)一旦被挖掘出來，你的解決方案就完全不同了。
你提供的，可能就不僅是一件衣服，而是一個(gè)包含了搭配顧問的專業(yè)建議 + 充滿儀式感的試衣間 + 一杯溫暖的咖啡 + 品牌故事的情感共鳴的完整解決方案。
這，就是用科學(xué)的方法，去挖掘用戶心底那個(gè)WOW時(shí)刻的能力。
第三步：認(rèn)知重塑 — 別當(dāng)貨郎，請(qǐng)做伙伴
進(jìn)化最后一步，是對(duì)自己身份的認(rèn)知重塑。
看看經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律，美國等發(fā)達(dá)國家，服務(wù)業(yè)占GDP的比重高達(dá)七八成，這是社會(huì)發(fā)展的必然。
所以請(qǐng)記?。毫闶蹣I(yè)的本質(zhì)，就是服務(wù)業(yè)，而非簡單的商品買賣。
你不是一個(gè)賣東西的貨郎，而是一個(gè)幫助用戶完成任務(wù)的伙伴。你的商品，只是你用來完成這個(gè)服務(wù)、幫助用戶達(dá)成目標(biāo)的道具。
當(dāng)你的認(rèn)知從我如何把這件商品賣出去，轉(zhuǎn)變?yōu)槲胰绾斡蒙唐泛头?wù)，幫助用戶更好地完成他的‘任務(wù)’時(shí)，你的整個(gè)商業(yè)模式都會(huì)被重構(gòu)。
你會(huì)開始思考體驗(yàn)、思考社群、思考內(nèi)容、思考關(guān)系。
所以你會(huì)看到京東的表參道hills 給到用戶的體驗(yàn)，是一個(gè)策展空間。蔦屋書店給到的是無數(shù)的生活提案。
圖/攝于2024年11月蔦屋書店
而這些，正是創(chuàng)造期望與興奮的土壤。
更高維的需求，才能創(chuàng)造更高階的消費(fèi)。
寫在最后
今天生意難做的本質(zhì)，是絕大多數(shù)企業(yè)落后的、簡單生物式的供給，已經(jīng)無法匹配進(jìn)化了的、追求價(jià)值共鳴的消費(fèi)者需求。
我認(rèn)為，這是一場供給側(cè)的認(rèn)知危機(jī)。
所以，我們今天要做的事情，就是進(jìn)行一次徹底的自我審視。你可以用這三個(gè)問題，去拷問你的團(tuán)隊(duì)，拷問你的產(chǎn)品，拷問你自己：
1、在心態(tài)上，我們是想賺快錢的獵人，還是愿意花時(shí)間種蘿卜的農(nóng)夫？2、在能力上，我們是還在憑過去的經(jīng)驗(yàn)猜用戶，還是已經(jīng)開始用科學(xué)的方法去懂用戶？3、在認(rèn)知上，我們是還在拼命賣貨，還是已經(jīng)開始用心服務(wù)，提供體驗(yàn)和情緒價(jià)值？
3、在認(rèn)知上，我們是還在拼命賣貨，還是已經(jīng)開始用心服務(wù)，提供體驗(yàn)和情緒價(jià)值？
如果答案是否定的，那么今天所有的內(nèi)卷和掙扎，都只是在一條死路上做無謂的消耗，只會(huì)讓自己和團(tuán)隊(duì)越來越累，越來越絕望。
看清這一點(diǎn)，雖然痛苦，但它是改變的開始。
因?yàn)槭袌?，終究是公平且殘酷的。它會(huì)淘汰停留在上個(gè)時(shí)代的簡單生物，也一定會(huì)慷慨地獎(jiǎng)賞那些主動(dòng)進(jìn)化，去滿足用戶內(nèi)心深處那些未被滿足的期待與興奮的高級(jí)生命體。
唯一的出路，就在于進(jìn)化。
所以，別再把你的用戶當(dāng)成一個(gè)只會(huì)計(jì)算價(jià)格的消費(fèi)者了。
請(qǐng)把他當(dāng)成一個(gè)有血有肉、會(huì)興奮、會(huì)失望、也渴望被點(diǎn)燃的生活家。
因?yàn)椋虡I(yè)的終極秘訣，不在于滿足需求，而在于創(chuàng)造渴望。
點(diǎn)擊關(guān)注我，第一時(shí)間看到我的更多干貨
/完
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