會員體系如此多嬌，引平臺競折腰。
今年起，不同類型的互聯(lián)網(wǎng)平臺加速會員體系建設(shè)。與早先的付費(fèi)會員不同的是，這一輪會員沒有付費(fèi)門票。
免費(fèi)邏輯的積分&層級會員體系重新定義了用戶運(yùn)營與平臺的效率準(zhǔn)繩。在平臺重構(gòu)會員體系的過程中，不同業(yè)態(tài)的加入將強(qiáng)化權(quán)益激勵-行為綁定-價值沉淀閉環(huán)，而不同供給品類也會自行尋找合適的交易場景和流通路徑。
從這個角度看，會員體系已然成為衡量用戶資產(chǎn)質(zhì)量和平臺護(hù)城河深度的關(guān)鍵指標(biāo)。滴滴作為出行平臺，通過出行串聯(lián)起吃、住、行三大生活場景，推出了新的會員體系。
據(jù)悉，8月8日，滴滴會員煥新升級，滴滴為大會員體系推出了五大權(quán)益類別，超二十項(xiàng)會員權(quán)益，涵蓋打車、騎行、包車等體驗(yàn)和優(yōu)惠，華住會、希爾頓、亞朵等酒店會員權(quán)益互通以及海底撈會員權(quán)益互通等跨界增值服務(wù)。
會員作為一種用戶運(yùn)營手段，自零售行業(yè)萌芽起便存在。發(fā)展至今，其誘導(dǎo)式的激勵手段與排他性的底層邏輯并未發(fā)生明顯變化。而當(dāng)下會員體系強(qiáng)調(diào)大，在于其將不同業(yè)態(tài)的消費(fèi)行為整合進(jìn)一個大會員體系，用戶得以一站式消費(fèi)，平臺則持續(xù)上探LTV（用戶終身價值）的空間。
基于大出行構(gòu)建的會員體系成為值得拆解的行業(yè)樣本：跨業(yè)態(tài)的會員權(quán)益，為滴滴補(bǔ)上了大出行平臺的基礎(chǔ)設(shè)施拼圖；另一方面，滴滴于會員分層設(shè)計(jì)中的不同巧思所反映的精細(xì)化運(yùn)營導(dǎo)向，也為我們完整呈現(xiàn)出會員體系自工具到戰(zhàn)略的路徑演變。
花小錢辦大事
2012年，滴滴打車上線北京，主打出租車線上接單以提高司乘匹配效率。在那個智能手機(jī)尚未普及的年代，滴滴不到10萬的日均訂單量初顯共享出行的業(yè)務(wù)潛力。
緊隨其后的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，儼然成為互聯(lián)網(wǎng)的集體記憶。迄今，補(bǔ)貼都被證明為是行之有效的平臺競爭策略，根據(jù)行業(yè)公開數(shù)據(jù)，網(wǎng)約車在一線城市與下沉新線城市還保持著不錯的增長。
邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中提出的五力模型指出，當(dāng)買方（消費(fèi)者）購買量大、集中度高、或轉(zhuǎn)換成本低時，其議價能力就強(qiáng)。用戶選擇多樣的網(wǎng)約車恰是如此業(yè)態(tài)，切換成本僅需下載新的App——于平臺而言，自傳統(tǒng)的補(bǔ)貼驅(qū)動邏輯轉(zhuǎn)型為運(yùn)營驅(qū)動勢在必行。
滴滴煥新會員體系，便是互聯(lián)網(wǎng)浪潮與自身運(yùn)營驅(qū)動邏輯下的產(chǎn)物。與事無巨細(xì)、力求全面覆蓋的大消費(fèi)會員不同。
早期，滴滴會員分為快車與專車兩大體系，以月度或季度里程為積分，聚焦乘客出行體驗(yàn)。隨著平臺業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與用戶需求的演變，滴滴會員開始了自單一出行激勵到綜合生活服務(wù)生態(tài)的戰(zhàn)略升級。
滴滴長期以來的里程積分的底層邏輯與隨等級成長的優(yōu)惠不變，原屬于高等級會員的快速應(yīng)答免取消費(fèi)等優(yōu)享出行體驗(yàn)下放到V5與V6，且高級會員可以享有等級互通、權(quán)益共享的酒店會員、海底撈會員等權(quán)益。如V7對應(yīng)的亞朵白金會員（先享權(quán)）、希爾頓120天金會籍、華住會白金月卡與海底撈金海會員。
簡言之，相對價敏用戶而言，滴滴會員提供的服務(wù)聚焦基本出行需求。高凈值用戶則享有更多符合其消費(fèi)需求的增值服務(wù)。這么做的好處是，延續(xù)的底層邏輯做到用戶側(cè)消費(fèi)體驗(yàn)的無感切換，更多的權(quán)益反而增加了其消費(fèi)過程中的獲得感。
此外，容易為人所忽視的一點(diǎn)是，滴滴內(nèi)部無需為會員體系升級而大動干戈，付出較多技術(shù)和管理層面的成本。
正如前文提到的，消費(fèi)平臺的大會員體系需要整合生態(tài)內(nèi)的不同業(yè)態(tài)，到家的即時零售、到店的本地團(tuán)購與到目的地的酒旅。它們之間或享有相似的業(yè)務(wù)邏輯，或只是相互之間存在流量的導(dǎo)入導(dǎo)出，以實(shí)現(xiàn)低頻帶高頻的顯學(xué)。這無形中成指數(shù)級增加了會員權(quán)益分層的難度。
更大的難題在于組織管理。不同業(yè)務(wù)之間山頭林立，縱使能在一個共享理由下互相開放入口，想要實(shí)現(xiàn)真正意義上的協(xié)同甚至整合都無比困難——組織整合通常會優(yōu)先于業(yè)務(wù)整合。
聚焦主業(yè)的滴滴，其會員所覆蓋的場景是基于網(wǎng)約車業(yè)務(wù)的自然延伸。其在組織上以較低成本完成轉(zhuǎn)型的同時，場景的聚焦也賦予滴滴更多精細(xì)化運(yùn)營的空間，如爭取更優(yōu)生態(tài)權(quán)益，對用戶給出更高力度優(yōu)惠等。
流量之外的價值創(chuàng)造
平臺經(jīng)濟(jì)中，供給方與需求方各有訴求。隨著互聯(lián)網(wǎng)開展大會員體系建設(shè)，平臺打通的權(quán)益能為需求側(cè)提供多元場景的價值服務(wù)，于供給側(cè)卻似乎有窄化為流量漫灌的跡象。
在大消費(fèi)的擴(kuò)張中，與本地生活業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不算大的酒旅便是典例。酒旅本身消費(fèi)頻次并不高，與火熱的即時零售間的協(xié)同亦不是很明顯。其為大消費(fèi)所整合的核心原因在于業(yè)態(tài)本身的高毛利特性，透過其他消費(fèi)業(yè)務(wù)中捕捉的用戶標(biāo)簽來推動轉(zhuǎn)化。
只是從一眾酒店集團(tuán)當(dāng)下的運(yùn)營情況看來，他們對消費(fèi)平臺不甚感冒。因?yàn)樵趯?shí)際運(yùn)營中，流量很難變成留量。
早在大消費(fèi)整合酒旅之前，華住會創(chuàng)始人便指出品牌會員個人客戶價值高于OTA客戶價值——近年來，各大酒店集團(tuán)不斷加強(qiáng)會員運(yùn)營，以有效減少對第三方平臺的獲客依賴。
眾所周知，忠誠計(jì)劃為代表的酒店會員制系舶來品。在進(jìn)入中國之前，其便由早期的粗放折扣演變?yōu)榈燃壧荻扰c服務(wù)特權(quán)交織的復(fù)雜排他性體系。這套方法論隨著預(yù)定便捷的OTA平臺與本土連鎖酒店集團(tuán)的崛起而被自底層攻破，為了客源，不少高星酒店存在價格倒掛。
我們能看到部分酒店集團(tuán)對平臺客源產(chǎn)生依賴，甚至為了利潤而向酒店會員權(quán)益動刀。兩者都在無形中削弱酒店的品牌影響力。
因循此邏輯，消費(fèi)平臺的大會員體系難以從本質(zhì)上直面酒店集團(tuán)的經(jīng)營困境——訂單的成交場景還是留在平臺，那么導(dǎo)流也不過是另一層面的補(bǔ)客。
與之相比，滴滴精細(xì)化運(yùn)營的妙手，在于平臺僅負(fù)責(zé)權(quán)益的發(fā)放，訂單成交則回流酒店自有渠道。打個不算恰當(dāng)?shù)谋确剑瑫T互通帶來的流量從公域變?yōu)樗接?。如此一來，酒店開放接入平臺會員的運(yùn)營邏輯從平臺導(dǎo)流轉(zhuǎn)為生態(tài)賦能，于內(nèi)強(qiáng)化品牌沉淀，于外賦能酒店投資人經(jīng)營。
餐飲也是相似的邏輯，高等級滴滴會員于這些經(jīng)營實(shí)體的價值無須諱言。高頻打車前置篩選出對住宿、宴請存在確定性需求的差旅群體，而專車、豪華車的里程計(jì)算加權(quán)則進(jìn)一步錨定了用戶凈值。
平臺生態(tài)不是零和博弈，供給方的紅利同樣會作用在需求方。
要知道，酒店會員需要一定消費(fèi)頻次保持等級，而隨著差旅目的變更，頻次往往難以保持。一位不幸掉級的希爾頓鉆石會員便是如此，今年他的公司統(tǒng)一將差旅住宿切換到華住會，導(dǎo)致其希爾頓會籍降級。憑借滴滴會員，他在合家出行時依舊能享有希爾頓鉆石會籍待遇。
更重要的是，得益于滴滴對酒店自有渠道的價值實(shí)現(xiàn)，在多個平臺接入酒店會員的情況下，滴滴用戶或許能優(yōu)先享有酒店方的升房、行政酒廊等關(guān)鍵權(quán)益。
與其粗放式的導(dǎo)流，平臺更優(yōu)的選擇是透過精細(xì)化運(yùn)營，強(qiáng)化平臺自身與用戶對供給方的價值，以求生態(tài)合作的久期。
會員的一小步，是出行+生態(tài)的一大步
街邊小店消費(fèi)換取可兌換商品的貼紙，到千禧年賬戶綁定的數(shù)字身份，再到而今不局限于單一經(jīng)營體的價值交換網(wǎng)絡(luò)?；厮輹T體系的發(fā)展歷程，流轉(zhuǎn)的是手段、邊界與技術(shù)能力，不變的是讓用戶持續(xù)有獲得感的權(quán)益激勵。
會員權(quán)益激勵的第一性是與用戶行為相匹配。
網(wǎng)約車用戶需要的無非是叫車更快、價格更省、體驗(yàn)更好。以快速應(yīng)答為例，滴滴數(shù)據(jù)顯示，滴滴V8會員年均使用此權(quán)益可省時200分鐘以上。
由此向外延伸，是打車去機(jī)場車站、去酒店餐廳以及更多出行相關(guān)的場景。前述酒旅餐飲會員，以及機(jī)場休息室、高鐵貴賓廳等權(quán)益的加入，意味著滴滴對單用戶的價值提升已經(jīng)升級為圍繞用戶整個使用周期的價值服務(wù)邏輯。
反過來看，服務(wù)的延伸也在加速生態(tài)構(gòu)建。希爾頓、亞朵等酒店集團(tuán)會員互通滴滴會員，如希爾頓銀會籍解鎖快速應(yīng)答、金會籍解鎖免費(fèi)取消。酒店集團(tuán)的高凈值用戶無需重復(fù)消費(fèi)解鎖出行權(quán)益，將推動他們優(yōu)先選擇滴滴出行——滴滴出行+生活閉環(huán)戰(zhàn)略的初顯成效。
目前，滴滴會員權(quán)益已覆蓋單車、包車、租車、快送等多個品類。用戶在一個會員體系下，即可享受多場景的出行優(yōu)惠與服務(wù)升級。這種一站式出行解決方案，極大提升了單用戶價值，也構(gòu)筑了競爭對手難以復(fù)制的護(hù)城河。
未來，滴滴有望與航司、景區(qū)、餐飲、商超等更多生活服務(wù)場景合作，打造出行+目的地的完整鏈路。
衣食住行中吃是最底層的生存消費(fèi)需求。以此為核心構(gòu)建的會員體系是大消費(fèi)網(wǎng)絡(luò)的中樞，無疑具備巨大市場潛力。同樣的邏輯下，串聯(lián)不同消費(fèi)形式的行，其會員體系同樣值得期待。
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