來源 | 伯虎財經(jīng)（bohuFN）
作者 | 楷楷
近日，持續(xù)了4個月的外賣大戰(zhàn)，終于有了停火的跡象。美團、餓了么、京東三大外賣平臺先后發(fā)布聲明，強調(diào)抵制內(nèi)卷式競爭，共同構(gòu)建良好行業(yè)生態(tài)。
大廠們打了幾個月的仗，除了消費者短暫地漁翁得利之外，平臺、商家都承受著巨大的壓力。畢竟低價只是一劑短效的興奮劑，藥使用得多了，消費者也是會耐藥的。
不過，外賣大戰(zhàn)雖然結(jié)束了，但平臺之間的競爭卻還沒有結(jié)束，而是轉(zhuǎn)向了更多元的場景。今年以來，京東、美團、淘寶都推出了全新的大會員體系，進一步豐富會員權(quán)益。
除此之外，出行巨頭滴滴、咖啡龍頭星巴克也在近日升級了會員體系，從單一消費場景的會員權(quán)益，進一步擴展至跨品類、跨場景的補充權(quán)益。
各行業(yè)頭部玩家都已經(jīng)意識到，消費者已從單純追求快與便的即時滿足，轉(zhuǎn)向?qū)ζ放菩湃?、服?wù)體驗及長期價值的綜合考量，一場圍繞用戶終身價值的會員爭奪戰(zhàn)已然打響。
01 大廠紛紛布局大會員
今年2月，京東宣布PLUS會員全面升級，新增了生活服務(wù)包、180天只換不修服務(wù)等權(quán)益；3月，美團以神券為核心權(quán)益載體，聯(lián)動美團生態(tài)內(nèi)20余個業(yè)務(wù)模塊；8月，淘寶上線了全新大會員體系，打通了餓了么、飛豬、盒馬等阿里系資源。
除此以外，滴滴也在近日升級了會員體系，在原有的出行權(quán)益基礎(chǔ)上，還能共享華住會、亞朵希爾頓等酒旅權(quán)益；機場、高鐵貴賓室等差旅權(quán)益；以及海底撈會員等餐飲權(quán)益，從單一出行激勵升級至綜合生活服務(wù)生態(tài)。
另外，星巴克也在近日宣布跟東航合作，打造聯(lián)合會員計劃，在此之前，其已與希爾頓酒店集團、招商銀行等達成合作，進一步豐富自己的朋友圈。
如果說三巨頭更新會員權(quán)益，更多是配合即時零售大戰(zhàn)的戰(zhàn)時需求，那么滴滴、星巴克等平臺和品牌都集中在近段時間升級會員體系，所映射出的行業(yè)新趨勢又是什么？
國內(nèi)消費者對會員制并不陌生，比如以Costco為代表的倉儲會員制超市，消費者付費成為會員除了能享受折扣優(yōu)惠、獨有產(chǎn)品之外，還擁有覆蓋租車、出行等場景的會員權(quán)益。
但時至今日，大會員早已跳出了原來相對狹隘的概念，從單一平臺的會員制，升級成為能夠一站式滿足消費者吃喝玩樂住行需求的大會員體系，打破了不同平臺、不同場景之間的壁壘，其存在也有了更深層次的意義。
首先，為了留住用戶。會員制最樸素的目標(biāo)就是實現(xiàn)用戶留存，通過VIP會員制的專屬權(quán)益體系，搭建起品牌與用戶之間的長期聯(lián)結(jié)。
但這種會員制也存在短板，以滴滴為例，原會員權(quán)益只能覆蓋出行領(lǐng)域，更多是面向高頻出行人群，規(guī)模有限，如果要激活規(guī)模更大的低頻出行人群，滴滴需要一個更大的會員體系。
從會員升級到大會員之后，滴滴留住用戶的手段和渠道也相應(yīng)地變得更多，當(dāng)用戶打車的積分不僅能兌換成乘車券，還能覆蓋其他生活場景，用戶心中的天秤自然也會有所傾斜。
其次，適應(yīng)新的消費需求。隨著居民生活水平的穩(wěn)步提高，消費結(jié)構(gòu)正從以商品為主向商品和服務(wù)并重轉(zhuǎn)變。2013-2024年，我國服務(wù)消費市場規(guī)模已從7.2萬億元擴至18.3萬億元，漲幅快于實物消費市場。
居民消費的重點已從基本生存需求向更高層次的精神和文化需求轉(zhuǎn)變，消費者越來越注重品質(zhì)與個性、服務(wù)與情緒價值。這也為反內(nèi)卷提供了新的競爭思路，平臺把會員池子做大、做深，通過服務(wù)也能來換取新增量。
最后，即時零售大戰(zhàn)催生了大會員體系。在外賣大戰(zhàn)中，大廠需要打通平臺內(nèi)不同場景的壁壘，將外賣增量用戶轉(zhuǎn)化為即時零售用戶、電商用戶，真正實現(xiàn)高頻帶低頻。
這一系列調(diào)整夯實了大廠在即時零售市場的底層根基，但也讓其他垂直生活領(lǐng)域的品牌/平臺嗅到了危機的信號：如果放任大廠持續(xù)滲透，進一步搶占各類垂直細分的生活場景，自己的生存空間勢必會被進一步壓縮。
互聯(lián)網(wǎng)世界沒有永遠的護城河，當(dāng)淘寶、美團、京東紛紛構(gòu)筑自己的大會員體系，滴滴們自然也不能坐以待斃。
02 滴滴跨界突圍的決心
不過，無論是大廠們還是滴滴們，沒有平臺能夠一直獨占用戶，因此，在留存用戶之外，如何挖掘會員體系背后所蘊藏的價值，才是更需要關(guān)注的事情。
一方面，圍繞用戶全生命周期開展深度運營。大會員體系的核心價值，在于依托差異化的權(quán)益機制，持續(xù)強化與消費者的情感聯(lián)結(jié)，進而有效提升用戶復(fù)購率與門店消費粘性。
但如果平臺只是強調(diào)權(quán)益的價值，很容易就會陷入權(quán)益通脹的惡性循環(huán)：平臺給得越多，消費者卻越來越難滿足。因此，平臺需要對大會員體系進行更精細化的管理，通過一套完善的激勵機制，讓用戶能夠為解鎖更高等級的權(quán)益而一直留在生態(tài)內(nèi)消費。
比如滴滴新會員體系將原來的普通、銀、金、白金、鉆石、黑金會員調(diào)整為更細化的V1-V8等級會員，以更好滿足用戶消費分層的需求。
面向?qū)r格敏感的普通用戶，其將原來屬于高等級會員的快速應(yīng)答免取消費等優(yōu)享出行體驗下放到V5-V6級會員，實現(xiàn)會員權(quán)益的提質(zhì)擴容；面向高凈值會員，其新增了高峰叫車、酒店免費早餐、行政酒廊等權(quán)益，讓商務(wù)出行群體有更大的獲得感。
其次，通過大會員體系實現(xiàn)資源整合。目前來看，滴滴綁定的會員權(quán)益資源，正明顯向具有商務(wù)出行屬性的品類聚焦，例如華住會、希爾頓等酒店品牌，既能進一步強化滴滴平臺的商務(wù)屬性標(biāo)簽，又能為用戶創(chuàng)造在其他出行平臺難以復(fù)制的獨特價值。
比如一位經(jīng)常出差的商務(wù)人士，使用滴滴會員權(quán)益可以享受到希爾頓的優(yōu)惠房價和貴賓待遇后，那么他下一次出差訂酒店時，很可能會優(yōu)先考慮希爾頓，同時也會繼續(xù)選擇滴滴出行。
最后，當(dāng)所有平臺都試圖通過大會員體系爭奪流量，通過高轉(zhuǎn)換成本+差異化體驗筑造護城河，則成為平臺在會員競爭中突圍的關(guān)鍵。
平臺需要最大限度地弱化用戶在不同場景切換時的割裂感，讓用戶在平臺生態(tài)內(nèi)的每一次互動都能轉(zhuǎn)化為跨場景的權(quán)益增值。
大廠的全生態(tài)布局，使其在打破生態(tài)壁壘方面具有天然優(yōu)勢，而滴滴這樣的垂直類平臺，則需要進一步發(fā)揮在主業(yè)上的優(yōu)勢。目前來看，滴滴聚焦于商務(wù)出行領(lǐng)域，也是另尋細分切口的明智選擇。
03 邁向大消費時代
不過，當(dāng)所有巨頭都涌向同一個賽道，它們所爭奪不僅僅只是會員規(guī)模。阿里CEO吳泳銘曾提到，（阿里）正從電商平臺走向大消費平臺，將從用戶角度出發(fā)優(yōu)化整合業(yè)務(wù)模式和組織形態(tài)，為用戶創(chuàng)造更豐富優(yōu)質(zhì)的生活消費體驗。
由此可見，大會員體系的真正價值并非傳統(tǒng)的營銷驅(qū)動，而是通過流動的會員數(shù)據(jù)連接起供應(yīng)鏈、履約，以及本地生活、出行等各個生活場景，依托會員權(quán)益的跨域互動釋放場景間的交叉價值，激活存量人群的消費潛力。
簡單來說，平臺將會成為一個超級APP，通過會員數(shù)據(jù)的流動與串聯(lián)，精準(zhǔn)洞察用戶在不同場景下的需求偏好，讓權(quán)益供給更貼合實際需求，釋放跨場景協(xié)同的最大價值。
國際研究機構(gòu)Gartner研究指出，Z世代及其后的用戶群體，更傾向于一站式、移動優(yōu)先的體驗，其預(yù)測到2027年，全球?qū)⒂谐^50%的人口將成為多個超級應(yīng)用的日活躍用戶。
在外賣大戰(zhàn)逐漸塵埃落定后，大會員體系將會成為巨頭們的下一個戰(zhàn)場，這也是大廠擺脫內(nèi)卷式競爭，從流量平臺向生態(tài)服務(wù)商轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵切口。
目前來看，各平臺的大會員體系各有特色：
淘寶大會員依托阿里豐富的生態(tài)體系，能夠快速滲透不同生活場景，且用戶留存邏輯非常清晰和高效。根據(jù)《降噪NoNoise》分享數(shù)據(jù)，一個用戶每月使用淘寶125分鐘，有4天的購物時間，用戶就不會流失。
京東的大會員體系雖尚未完成全面滲透，但其在線下領(lǐng)域的布局已初顯鋒芒，通過將觸手伸向酒旅、醫(yī)美、零售、汽車等不同領(lǐng)域，強化了線下消費場景的權(quán)益覆蓋。
美團大會員體系則緊扣本地生活服務(wù)入口的核心定位，將權(quán)益深度綁定高頻消費場景，精準(zhǔn)擊中用戶對日常省錢的核心需求，使其在本地生活會員市場中保持強競爭力。
生態(tài)規(guī)模略遜一籌的滴滴則錨定商務(wù)出行的差異化定位，通過對吃住行場景的精細化運營，讓滴滴大會員能夠進一步提升商旅行程的舒適度與從容感。
而且，與三巨頭依托自有平臺消化酒旅訂單的模式不同，滴滴在跨場景權(quán)益合作中采取更開放的策略：平臺僅負(fù)責(zé)權(quán)益的設(shè)計與發(fā)放，訂單成交則回流酒店自有渠道。在強化會員權(quán)益豐富度的同時，也有望吸引更多商旅資源加盟滴滴，并在未來進一步豐富生態(tài)聯(lián)盟。
不過，盡管各平臺都將自家核心優(yōu)勢注入到大會員體系中，但考慮到消費需求是持續(xù)變化的，且會員權(quán)益管理也并非越多越好，各平臺目前都仍處于搭基建階段，還需要一些時間來摸索出真正的核心競爭力。
畢竟，在這場會員爭奪戰(zhàn)中，捆綁權(quán)益只是開始，要想奪得最終的勝利，就必須把會員數(shù)據(jù)變成精準(zhǔn)服務(wù)，既要為自身帶來流量，更要為商家創(chuàng)造價值，才能將會員生態(tài)的協(xié)同價值釋放到更多角落。
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