在上一篇文章里，我們聊了被胖東來爆改后的永輝，那些肉眼可見的變化。最后我們留下一個問題：永輝這次再投40億調(diào)改，這看似瘋狂的豪賭，到底在賭什么？
現(xiàn)在，我給出我的答案：
永輝敢一家店花上1900萬，賭的不是裝修，賭的是未來。這是它近十年來，做得最正確的一個決定。因為它終于開始做一件難而正確的事——完成一次深刻的認知升級，從傳統(tǒng)思維中脫胎換骨。
它終于意識到，如果不從根上改變對今天零售商和消費者的理解，無論過去多么輝煌，都將在未來的牌桌上，毫無勝算。
今天的文章，就來深度拆解這些答案。
歷史的鏡子：胖東來，為什么是今天的時代必然？
去年逛完胖東來，我就把胖東來視為中國零售商業(yè)的一個標志性事件，為什么？
因為它不是一個偶然的網(wǎng)紅，而是中國消費社會發(fā)展到特定階段的歷史必然。
我在之前一篇文章中講過觀點，消費者不是舍不得花錢，而是商品同質(zhì)化，沒什么東西值得他買？
這不是我瞎說，我們可以看一組數(shù)據(jù)，再看看歷史。
2024年，中國消費者的人均GDP大約在1.2萬美金左右。這個數(shù)字，相當于1980年的日本，和1978年的美國。
歷史不會簡單重復，但總壓著相同的韻腳。我們回頭看，70年代末的美國和80年代的日本，發(fā)生了什么？
那正是他們從大眾消費時代，全面轉向品質(zhì)消費、品牌消費和體驗消費的時代。在那時，滿足有沒有的基礎大賣場模式開始受到挑戰(zhàn)，而代表著好不好的專賣店、精品店、以及提供綜合體驗的購物中心，開始蓬勃發(fā)展。
消費者不再只為功能買單，他們開始愿意為品牌、設計、服務和體驗支付溢價。
現(xiàn)在，你再看，這面歷史的鏡子，是不是正清晰地照耀著今天的中國？
中國消費者已經(jīng)過了吃飽穿暖，商品匱乏的時代，反而是商品過剩了。
胖東來之所以成為一個現(xiàn)象，不是于東來有多神奇，而是他提前洞察并滿足了中國消費者已經(jīng)覺醒、但未被滿足的品質(zhì)消費和情緒需求。
而永輝，在經(jīng)歷了迷茫和陣痛后，通過這次壯士斷腕式的改造，終于開始正視這面歷史的鏡子。
它不改，遲早被淘汰。
說實話，胖東來改造它，算不算是給了它第二次生命。
也就是碰見像于東來這樣有行業(yè)情懷的人，像葉國富們就偷著樂吧。
零售的三岔路口：永輝選了哪條路？
看懂了時代背景，我們再來看具體的戰(zhàn)略選擇。
我一直認為，未來的實體零售商業(yè)，尤其是超市，百貨，購物中心這樣的業(yè)態(tài)。只有三條出路可走，而且必須走到極致，得有自己的絕活：
極致的性價比： 以奧樂齊、Costco、趙一鳴折扣店為代表。
極致的便利性： 以7-11、羅森社區(qū)便利店、以及叮咚買菜，樸樸超市，淘寶閃購等即時零售為代表。
極致的體驗： 以各類買手店、高端購物中心以及胖東來，杭州天目里，玉鳥街非標商業(yè)為代表。
讀到這里，你可以停下來想一想，你自己的生意，正走在哪條路上？是不是也像過去的永輝一樣，處在一個模糊地帶？
當消費者的需求升級之后，過去的永輝，定位就模糊了。
論性價比，打不過專業(yè)的折扣店；論便利性，更無法與家門口的便利店和30分鐘送達的外賣平臺抗衡。論商品差異化，又干不過山姆，Costco。
而這次胖東來的調(diào)改，本質(zhì)上是幫永輝做了一次清晰的戰(zhàn)略升級和聚焦。在性價比（通過優(yōu)化供應鏈和商品結構）和極致服務體驗這兩個維度上，進行了一次核彈級的投入，同時在即時零售上不落后——升級永輝線上超市小程序。
而那單店砸1900萬，大部分都砸在了體驗上。
拆解1900萬：從功能任務到情感任務的投資
為什么體驗如此重要，值得永輝下此重注？
這里，我們需要用兩個經(jīng)典的理論模型，KANO和JTBD，來把體驗這個抽象的詞，拆解得明明白白。
首先，用KANO模型——一個能識別出哪些功能只能避免用戶不滿、哪些功能卻能創(chuàng)造用戶驚喜的強大工具——來看，永輝不再滿足于基礎需求永輝不能再滿足于基礎需求。
什么是基礎需求？ 店里有貨、商品沒過期、價格不太離譜、商品豐富。在今天，這些都已經(jīng)是理所應當?shù)?，無法給你帶來任何加分，但做不好就會讓你直接出局。
1900萬投在了哪里？ 投在了能帶來滿意度提升和溢價的期望型需求和興奮型需求上。
1、期望型需求： 環(huán)境干凈明亮、商品品質(zhì)好、員工服務態(tài)度親切。你做得越好，用戶滿意度就越高。
2、興奮型需求： 逛起來很爽、有意外的驚喜（比如發(fā)現(xiàn)一款寶藏商品）、感受到被尊重和關懷（比如小紅腸案例）、商品陳列有藝術感。這些是能讓用戶WOW出來，并產(chǎn)生強烈復購和分享欲望的關鍵。
其次，也是最核心的，用JTBD理論——也就是用戶任務完成理論來看，永輝開始真正理解它的顧客了。這個理論啟發(fā)我們，用戶不是在買你的產(chǎn)品，而是在雇傭你的產(chǎn)品，去完成他的一項特定任務。
一個顧客走進超市，他要完成的任務（Job）到底是什么？
你可能會說，這還不簡單，他的任務是買一瓶醬油。
沒錯，這是一個純粹的功能性任務。但今天，這只是最表層的任務。
我們可以假定一個35歲高級白領的例子。她在辛苦做了一周牛馬后，走進永輝，她真正的任務是什么？
她要雇傭永輝這個空間、這些商品和服務，來幫助她完成更高層次的情感性任務和社會性任務。
情感性任務： 她需要一個能放松身心、充滿煙火氣的空間，來犒勞自己，治愈一周的疲憊。
社會任務： 她需要為家人挑選健康、高品質(zhì)的食材，來彌補關心家人的好妻子/好母親的角色，從而獲得內(nèi)心的滿足感和身份認同。
所以，上面的需求有沒有，一定是有的啊。像我這種鋼鐵直男，都知道瘋狂出差后，要陪太太和孩子逛超市過周末。
現(xiàn)在你再回頭看永輝那1900萬花在了哪里？更溫暖的燈光、更寬敞的過道、更具美感的陳列、那個會笑著提醒你打折的導購……
所有這一切，都不再是簡單的裝修，而是幫助用戶完美完成他們情感任務和社會性任務的解決方案。
這，才是這場豪賭最精明的底層邏輯。
寫在最后
我寫到這里，你看明白了沒？
永輝這1900萬，不是花在了裝修上，而是投資在了用戶的情緒和體驗上。這不是一筆沉沒的成本，而是一筆面向未來的、極具遠見的戰(zhàn)略投資。
作為曾經(jīng)超市一哥。它標志著，至少一部分中國主流零售企業(yè)，終于從賣貨的舊思維中驚醒，開始轉向經(jīng)營用戶感受的新思維。
我知道，看懂了永輝的邏輯，不代表我們就能簡單復制。
你現(xiàn)在心里肯定在想：我沒有1900萬，更請不來胖東來，我該怎么辦？
那么，我們普通零售企業(yè)，該如何開啟自己的認知升級和門店改造？如何用更低的成本，去打贏我們自己的期望戰(zhàn)？
我會下一篇，繼續(xù)回答這些問題，給出具體的行動指南。
記得關注我
/完
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